Menschen machen Unternehmen erfolgreich

Wie der agile Reset des Einkaufs gelingt

Procurement als Bottleneck einer agilen IT

Autor

Andre Ginter
Andre Ginter
Consultant

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Andre Ginter
Andre Ginter
Consultant
12.12.2018

Dynamische Veränderungen in Wettbewerb, Kundenbedürfnissen, Gesellschaft und Regularien verlangen von Unternehmen heute ein hohes Maß an Agilität. Die IT-Funktion spielt hierbei seit längerem eine Vorreiterrolle und steigert über agile Softwareentwicklung und DevOps signifikant den Erfolg und die Geschwindigkeit von Projekten. Doch während weite Teile der IT ihre Arbeitsweisen auf Agilität trimmen, gibt es einen wesentlichen Bereich, der dabei oft und fatalerweise vernachlässigt wird – das IT Procurement.

In der Vergangenheit haben viele Unternehmen das IT Procurement professionalisiert und dabei umfassende Prozesse und Dokumentationen sowie komplexe Verträge etabliert. Mit anderen Worten: das genaue Gegenteil von Agilität. In der Folge kommt es heute oft zu einem Gap zwischen zunehmend agilen IT-Bereichen wie dem Development oder Operations und einem IT Procurement, das den neuen Anforderungen an Geschwindigkeit und Flexibilität nicht mehr gerecht wird. In zahlreichen Unternehmen hat man das Problem heute erkannt. Denn ein starres IT Procurement impliziert nicht nur höhere Kosten bei schlechterer Qualität, sondern bremst letztlich die Agilität der gesamten IT. Doch wie kann man das IT Procurement agiler ausrichten?

Signifikanter Handlungsdruck im Procurement

In diesem Artikel werden wir die Problematik des IT Procurements genauer unter die Lupe nehmen und zentrale Stellhebel aufzeigen, mit denen die Agilisierung des Einkaufs erfolgreich vorangetrieben werden kann.

Pain Points des klassischen IT Procurements

Die Problematik des klassischen IT Procurements lässt sich am besten anhand des typischen IT-Procurement-Prozesses beschreiben. Im ersten Schritt werden detailliert Bedarfe erfasst, relevante Beschaffungsmärkte analysiert und potenzielle Lieferanten ausgewählt. Anschließend erfolgen Anfragen an die ausgewählten Lieferanten (RFP) sowie Auswertungen der daraufhin eingesendeten Angebote. Durch einen Abgleich der Angebote mit den zahlreichen Anforderungen werden zunächst einzelne Anbieter aussortiert und schließlich durch ergänzende Kostenprognosen ein oder mehrere Gewinner identifiziert. Im letzten Schritt geht es dann in Vertragsverhandlung, -abschluss und -erfüllung.

Während der abgebildete klassische IT-Procurement-Prozess zweifelsohne einer klaren Logik folgt, führt er jedoch in einer zunehmend agilen Welt zu einer ganzen Reihe an Problemen


Der klassische IT-Procurement-Prozess

Lange Time-to-Market

Die Gesamtdauer eines IT Procurements von Bedarfserfassung bis Vertragsabschluss beträgt aufgrund der Anzahl und Komplexität der einzelnen Prozessschritte nicht selten länger als ein Jahr. In der anschließenden Erbringungsphase kommt es oft aus Qualitätsgründen zu mehreren Monaten Verzögerung. In Zeiten dynamischer Veränderungen und kontinuierlicher Anpassungsbedarfe sind derartige Zeitspannen nichts anderes als eine Ewigkeit und führen zu signifikanten Wettbewerbsnachteilen.

Schlechte Qualität

Das Ergebnis klassischer Procurement-Prozesse erfüllt in aller Regel nicht annähernd die tatsächlichen Erwartungen. Dies hat mehrere Gründe. Erstens sind die initialen Bedarfe aufgrund der langen Time-to-Market häufig bereits bei Vertragsabschluss hinfällig. Zweitens stellt sich in der Erbringungsphase oft heraus, dass die Mitarbeiter des Vendors teilweise nicht über die notwendigen Skills verfügen. Das liegt sowohl daran, dass sich Bedarfe ändern als auch daran, dass die Projektmitarbeiter des Vendors nicht dieselben sind, die das Angebot geschrieben haben. Drittens offenbart sich in der Zusammenarbeit mit dem Vendor unter Umständen auch ein mangelhaftes Verständnis agiler Prinzipien.

Hohe Kosten

Aufgrund der Anzahl und Komplexität der einzelnen Prozessschritte ist der administrative Aufwand des IT Procurement vergleichsweise hoch. Berücksichtigt man außerdem die expliziten und impliziten Kosten ungeplanter Projektverlängerungen sowie mangelhafter Ergebnisqualität, dann kann das klassische IT Procurement in agilen Zeiten regelrecht als Effizienzkiller gelten.

Geringer Strategiefokus 

Die Komplexität und der Umfang des typischen IT-Procurement-Prozesses bindet in großem Umfang Ressourcen. In der Folge sind Mitarbeiter des IT Procurement vor allem mit operativen Themen beschäftigt und es bleibt wenig Zeit für immer wichtigere strategische Aufgaben, wie Detailierung der Sourcing-Strategie, strategische Entwicklung von Lieferantenpools oder Predictive Analytics.

Spillover

Der klassische IT-Procurement-Prozess ist langfristig orientiert, bürokratisch und starr. Entsprechend ist das Mindset und die Kultur vieler Procurement-Mitarbeiter oft alles andere als agil und hemmt in der Zusammenarbeit mit anderen IT-Abteilungen aufgrund gegenseitiger Abhängigkeiten die Realisierung agiler Potenziale insgesamt.

Wie sich anhand dieser Pain Points zeigt, ist der aktuelle Veränderungsdruck für das IT Procurement äußerst hoch und eine deutliche Agilisierung notwendig. Dies gilt insbesondere, wennandere Bereiche der IT in der Realisierung agiler Wertbeiträge behindert werden.

Hebel für ein agiles IT Procurement

Ziel eines agilen IT Procurement ist es, die Flexibilität, Schnelligkeit und Effektivität des Unternehmens zu fördern. Auf den Bereich der IT bezogen bedeutet dies nichts anderes, als die schnelle und effiziente Lieferung von funktionierender Software, die den Kundenbedürfnissen gerecht wird. Um ein derartiges Procurement umzusetzen, sind fünf konkrete Hebel zu bedienen.


Zentrale Hebel für ein agiles IT Procurement

Von Vertrag zu Performance

Der Fokus des klassischen Procurements liegt auf dem Abschluss eines umfangreichen Vertrags und der Überwachung der späteren Vertragserfüllung. Da das gewünschte Endprodukt zu Beginn jedoch oft noch gar nicht feststeht, laufen umfassende Verträge häufig ins Leere. Fokussiert werden sollte stattdessen die Performance der Lieferanten. 
Bereits bei der Lieferantenauswahl sollten Demonstrationen der Fähigkeiten potenzieller Lieferanten eingefordert werden. Durch das gezielte Stellen von kleineren Aufgaben können so in kürzeren Live-Sessions relevante Programmierkenntnisse geprüft und verglichen werden. Des Weiteren kann durch den aktiven Austausch und die Einbindung echter User die direkte agile Zusammenarbeit mit den potenziellen Lieferanten getestet werden. Wenn es hierbei bereits zu Problemen kommt, ist ein Lieferant für agile Projekte im Zweifel nicht geeignet. 
Auch während der Vertragserfüllung sollte die Performance im Vordergrund stehen. Statt eines bürokratischen Abgleichs mit Vertragsdetails ist der Fokus auf die Ergebnisse der jeweiligen Sprints zu setzen. Projektfortschritt bemisst sich dabei vor allem nach dem „working increment“, d.h. ob die produzierte Software im Sinne der User funktioniert.

Von Lieferant zu Partner

Agiles IT Procurement verwandelt die klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung in eine Partnerschaft. Dies ist notwendig, da das Produkt nur durch die gemeinsame Zusammenarbeit von Kunde und Lieferant zum Erfolg geführt werden kann. 
Entsprechend ist es entscheidend, dass der Kunde eine aktive Rolle übernimmt und passende Projektmitglieder einbringt. Letztere müssen vor allem über das relevante Geschäftswissen sowie über eine Vision verfügen, was das zu entwickelnde Produkt grundsätzlich leisten soll. Des Weiteren müssen die Vertreter des Kunden in der Lage sein, bei Bedarf schnelle Entscheidungen zu treffen. In der Praxis ist dies häufig nicht gegeben, wodurch Projekte automatisch in die Länge gezogen werden.

Von Risiko zu Business Value

Ein Kernziel des klassischen Procurements liegt in der Vermeidung von Risiko sowie in der Schaffung von Transparenz. Einkäufer versuchen daher vorab möglichst genau zu definieren, wie das Produkt aussieht, wieviel es kostet und wann es geliefert wird. In einem agilen Set-up ist jedoch keiner dieser Punkte zu Beginn bereits zu beantworten. Im Gegenteil: Agilität verlangt bewusst nach der Flexibilität, das Produkt schrittweise zu entwickeln und über Adaption bei Bedarf in neue Richtungen zu lenken. Denn das zentrale Anliegen ist die Maximierung des Wertes für die Endkunden des Produkts. 
Für das IT Procurement bedeutet dies eine sehr viel stärkere Fokussierung auf den tatsächlichen Mehrwert für das Business. Das Procurement-Team sollte daher über die notwendige Affinität und Nähe zum Geschäft verfügen oder diese gezielt stärken. Eine Möglichkeit wäre etwa, bewusst Mitarbeiter aus dem Geschäft zu rekrutieren. Des Weiteren können sich Mitarbeiter ab einer gewissen Unternehmensgröße bzw. -komplexität bewusst auf einzelne Geschäftsbereiche spezialisieren und entsprechende Netzwerke aufbauen.

Von Pauschale zu Inkrementen

Die Bepreisung von agilen Projekten stellt eine Herausforderung dar. Im klassischen Procurement wird angestrebt, vorab einen Preis für das gesamte Projekt festzulegen. Da jedoch bei agilen Projekten zu Beginn die Details des zu entwickelnden Produkts noch unbekannt sind, sollten alternative Pricing-Methoden eingesetzt werden. 
Zu empfehlen sind grundsätzlich inkrementelle Bepreisungen, die etwa an monatliche Milestones geknüpft sind und dabei die Performance im Sinne eines „working increment“ berücksichtigen. Eine andere Möglichkeit besteht in der Verwendung eines simplen Time-and-Material Ansatzes.

Von Administration zu Strategie

Die Umsetzung der bisher beschriebenen Hebel für ein agiles IT Procurement ermöglichen es, den Procurement-Prozess radikal zu verkürzen. Durch den bewussten Verzicht auf die Anfertigung eines umfangreichen Vertrags sowie dessen spätere detaillierte Überwachung, wird das Procurement von viel operativem Aufwand befreit. Diese neue Freiheit sollte genutzt werden, um stärker eine strategische Steuerung zu übernehmen. 
Einen zentralen Punkt stellt hierbei zunächst die (Weiter-) Entwicklung der Sourcing-Strategie dar. In welchen Bereichen werden Services von Lieferanten eingekauft? In welchen Bereichen wird aus strategischen Gründen bewusst darauf verzichtet? Eine weitere Aufgabe stellen der Aufbau und die Entwicklung der Lieferantenpools dar. Hier ist die Frage zu beantworten, über welche Fähigkeiten die Lieferanten zukünftig verfügen sollten. Anschließend ist zu überprüfen, ob der aktuelle Lieferantenpool zu diesem Zielbild eines Ecosystems passt oder entsprechend entwickelt werden muss. 
Um die Lieferantenpools strategisch weiterzuentwickeln, sind interne sowie externe Analysen notwendig. In großen Unternehmen sowie im Fall komplexer Marktumfelder sind hierbei oft große Datenvolumen zu bewältigen. Zum Einsatz kommen daher zunehmend Instrumente der Predictive Analytics. Letztere erleichtern nicht nur das Erkennen von Datenmustern, sondern erlauben mithilfe moderner Algorithmen und Modelle intelligente Vorhersagen über die Zukunft.


Von Bottleneck zu Treiber der Agilität

Wie die Praxis zeigt, bietet die Agilisierung des IT Procurement für Unternehmen große Potenziale und kann den Einkauf in einen wesentlichen Treiber von Agilität verwandeln. Für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis hat Kienbaum mehrere zentrale Hebel identifiziert und erläutert. Entscheidend ist dabei jedoch insbesondere die Durchsetzung eines agilen Mindsets. Denn statt des Einkaufs von vordefinierten und spezifizierten Endprodukten, geht es nun zunehmend um den Einkauf der richtigen Fähigkeiten.


Titel The Cio 4 2018

Kienbaum Insights TheCIO.

Ausgabe 4/2018

In der neuesten Ausgabe unseres Magazins Kienbaum Insights TheCIO. spricht Joachim Reichel, CIO bei der BSH Hausgeräte GmbH, unter anderem über die Digitalisierungs- und dezentrale Regionalstrategie von BSH. Außerdem gehen wir der Frage auf den Grund, ob eine dezentrale IT die Antwort auf die digitale Transformation ist. 

Zum kostenlosen Download