Führung ist dabei immer eingebettet in die jeweilige Organisation, bestehend aus Strukturen und Prozessen. Und gute Führung wiederum ist in Zeiten rarer Top-Talente und zugleich extrem volatiler Märkte einer der wichtigsten Faktoren für geschäftlichen Erfolg.

People is the new oil! Deshalb ist es für die Unternehmen so wichtig zu wissen, welche Führungsstile, welche Organisationsstrukturen und welche Prozesse sich bewähren, was besonders erfolgreiche Unternehmen anders machen und warum.

Diese Fragen beantwortet diese Studie der Personal- & Managementberatung Kienbaum und der Online-Jobplattform StepStone aus der Sicht von mehreren tausend befragten Führungskräften und Mitarbeitern in deutschen Unternehmen.

Organisationenformen in deutschen Unternehmen

Verteilung der Organisationsformen in der Gesamtstichprobe (Häufigkeiten in Prozent)

Die Aufbauorganisation bildet die Strukturen eines Unternehmens ab. Deutsche Unternehmen haben mehrheitlich klassische Organisationsformen: Etwas mehr als die Hälfte der Befragten (51 %) gab an, in Unternehmen mit einer funktionalen Organisation zu arbeiten; darüber hinaus gaben 29 Prozent der Befragten an, in Unternehmen mit einer Matrixorganisation zu arbeiten; dagegen gaben nur 3 Prozent der befragten Fach- und Führungskräfte an, in Unternehmen mit einer agilen Organisation zu arbeiten.

Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Organisationsform

Interessanterweise sind es die Unternehmen mit einer agilen Organisationsform, die den größten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg im Allgemeinen sowie der Innovationsleistung im Besonderen aufzeigen; im Gegensatz dazu besteht zwischen einer funktionalen Organisationsform und dem Unternehmenserfolg der geringste Zusammenhang. Eine agile Organisation wird vor allem von Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern präferiert; große bis sehr große Unternehmen dagegen arbeiten bevorzugt mit einer funktionalen oder Matrixorganisation. Diese Verteilung lässt den Schluss zu, dass insbesondere große Unternehmen klassische Organisationsformen nutzen, um die Komplexität ihrer Belegschaft effizient zu managen. Agile Strukturen jedoch erweisen sich als Treiber von Innovation und Erfolg, sodass auch große Unternehmen entsprechende Organisationsformen adaptieren sollten, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein. Die Ausbalancierung dieses Zielkonflikts ist ein ausdrückliches Mandat für Personalentscheider im Unternehmen.

Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Hierarchie

Je flacher die Hierarchie eines Unternehmens ist, desto besser ist seine Innovationsleistung. Ähnlich wie im Falle der Organisationsformen lässt sich auch hier vermuten, dass große Unternehmen sich steiler Hierarchien bedienen, um die Komplexität des Leitungsverhältnisses (Mitarbeiter pro Führungskraft) effektiv zu reduzieren; daher ist zu überlegen, wie auch in großen Unternehmen mit vielen Leitungsebenen Verantwortung delegiert und der Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements partizipiert werden kann.

Organisationsformen im Überblick

• Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.
• Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.
• Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.
• Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Die deutsche Wirtschaft verschenkt noch viel zu viel Innovationspotenzial. Anstatt jedoch zu fordern, jede Firma egal welcher Größe solle einfach seine Hierarchiestufen zusammenstreichen, sind neue Antworten gefragt, wie auch in großen Unternehmen mit vielen Leitungsebenen Verantwortung delegiert und der Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements beteiligt werden kann.
Dr. Walter Jochmann, Kienbaum-Geschäftsführer

Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und transformationaler Führung

Das Führungsverhalten spielt eine zentrale Rolle in der nachhaltigen Gestaltung der Zukunft eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund liest es sich bezeichnend, dass 67 Prozent der Fachkräfte ihre Führungskraft nicht für fit für die Herausforderungen der Zukunft halten. Dem gegenüber sind die Führungskräfte selbst jedoch tendenziell davon überzeugt waren, dass sie eine Zukunftsvision verfolgen, die ihre Mitarbeiter anspornt (M = 3,8); darüber hinaus gaben sie eher an, dass ihre Mitarbeiter sie als Symbol für Erfolg und Leistung sehen (M = 3,9). Dieser in der Führungsforschung als „transformational“ deklarierte Führungsstil ist insofern positiv konnotiert, als dass er in einem positiven Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht; dieser Zusammenhang wird im Falle von eher flachen Hierarchien noch verstärkt.

Die Hierarchie der Organisation bestätigt sich somit als ein spezifischer Treiber von Agilität und Leistung eines Unternehmens und wird unter der Bedingung einer transformationalen Führungskultur noch  effektiver.

Weiterhin sind Führungskräfte überwiegend der Meinung, dass eine gute Führungskultur einen großen Einfluss auf die Gewinnung (M = 4,6) und langfristige Bindung von Talenten (M = 4,7) hat sowie, dass die zunehmende Volatilität der Märkte die Tauglichkeit eines Managements mittels Zielvorgaben und -kontrolle eher verringert (M = 3,3). Diese Facetten sind Bestandteil eines modernen Führungsverständnisses, welches den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt (inkl. der damit einhergehenden Anforderungen, Erwartungshaltungen und Interessen von Mitarbeitern und Bewerbern) verstärkt Rechnung zu tragen versucht.

Schließlich sind Zielvereinbarungen ein konkretes und weit verbreitetes Instrument von Führung. Dennoch sind 9 Prozent der Führungskräfte und 27 Prozent der Fachkräfte die übergeordneten Ziele ihres Unternehmens nicht bekannt. Die befragten Fachkräfte gaben darüber hinaus an, dass sie teilweise keinen entscheidenden Einfluss bei der Formulierung von (ihren) Zielvorgaben haben (M = 2,3). Auch stimmt der Großteil der Befragten eher nicht damit überein, dass Projekte in Abhängigkeit von der Lage oder einem Projekt flexibel angepasst werden können (M = 2,3).

Die Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass es aktuell noch eine Diskrepanz zwischen dem Selbstverständnis der Führungskräfte und der von den Mitarbeitern erlebten Realität von (Personal-) Führung im Arbeitsalltag gibt – und eröffnen Potentiale für die zukünftige Gestaltung und Entwicklung von Arbeitsinhalten und -abläufen im Unternehmen.

Implikationen für die Praxis

Grundsätzlich gibt es einen Zusammenhang zwischen der Hierarchie und Organisation eines Unternehmens und seinem Erfolg. Agile Organisationen hängen positiv mit dem Erfolg eines Unternehmens im Allgemeinen sowie seiner Innovationsleistung im Besonderen zusammen; auch nimmt die Innovationsleistung eines Unternehmens mit flachen Hierarchien zu.

Nicht zuletzt weil die Fluktuation im Unternehmen mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Aufbauorganisation assoziiert ist, erkennen Fach- und Führungskräfte die Bedeutung und Notwendigkeit von Anpassungen in der
Struktur und Hierarchie eines Unternehmen, um in Zukunft wettbewerbsfähig sein zu können.

Führung ist ein wesentlicher Treiber unternehmerischen Erfolgs. Insbesondere schlanke Führungssysteme mit möglichst wenig Weisungsbefugten pro Mitarbeiter bei gleichzeitig flachen Hierarchien hängen positiv mit Arbeitszufriedenheit, Innovationsleistung und dem Unternehmenserfolg insgesamt zusammen. Grundsätzlich steht ein modernes Führungsverständnis – d.i. eine Führungskraft, die Mitarbeitergewinnung und -bindung als unmittelbare
Folge ihres Verhaltens versteht – in einer positiven Beziehung mit Unternehmenserfolg; insbesondere transformationale Führung als spezifische Interpretation eines modernen Führungsverständnisses weist diesen Zusammenhang vor allem im Kontext flacher Hierarchien auf. Nichtsdestotrotz scheint es immer noch eine Kluft zwischen der Selbstwahrnehmung der Führungskräfte hinsichtlich ihres Führungsverhaltens und der Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter zu geben.

Das PDF-Dokument zur Studie finden Sie hier.