Umbau des IT Target Operating Models zur Stärkung der Zusammenarbeit und Skalierung des Business

Zuvor hatte Reichel verschiedene Führungspositionen bei der Hoechst AG und der Deutschen Bank in Deutschland sowie in Spanien inne und wechselte 2005 zur Wacker Chemie AG, wo er als Senior Vice President und Corporate CIO die gesamte IT des Konzerns verantwortet hat. Im Interview mit Dr. Cyrus Asgarian, Kienbaum Partner und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld ‚Organization‘, spricht Reichel unter anderem über die Digitalisierungs- und dezentrale Regionalstrategie von BSH, die das Ziel verfolgt Verantwortung sowie Kompetenzen bei BSH regional und global zu adjustieren. In diesem Kontext beleuchtet Reichel insbesondere den notwendigen Skill- und Kompetenzshift, den er innerhalb seiner Mannschaft aktiv vorantreibt.

Asgarian: Welche Ausgangssituation haben Sie bei der BSH IT nach der Übergabe durch Ihren Vorgänger Dr. Jürgen Sturm, der die Position des CIOs bei BSH mehr als 11 Jahre ausgefüllt hat, vorgefunden? Was waren erste Akzente, die Sie angestoßen und umgesetzt haben?

Reichel: Zu Beginn meiner Tätigkeit fand ich bereits eine sehr professionelle IT mit einer klaren SAP Zentrierung vor. Gleichzeitig habe ich eine IT übernommen, die aufgrund des Eigentümerwechsels 2014 stark im Wandel war. Durch die Übernahme der Siemens-Anteile am Hausgerätekonzern und damit der Alleineigentümerschaft von Bosch galt es in meinen ersten Tagen als neuer CIO insbesondere die Schaffung von Synergien mit dem Mutterkonzern bspw. im Bereich der IT Infrastruktur voranzutreiben. Ein weiterer Schwerpunkt lag zudem in der digitalen Neuausrichtung entsprechend der globalen BSH Digitalisierungsstrategie.

Asgarian: Im Kontext der Digitalisierung ist Ihr Geschäft durch die immer weiter zunehmende Vernetzung von Haushaltsgeräten geprägt – Internet der Dinge (IoT), Industrie 4.0. und Artificial Intelligence (AI) sind im Kontext der digitalen Transformation längst mehr als nur Buzzwords in Ihrem Haus geworden. Zum Thema Vernetzung sagten Sie beispielsweise an anderer Stelle, BSH habe das Ziel, nahezu 100 Prozent seiner elektronischen Erzeugnisse bis 2020 zu vernetzen. Welche weiteren Eckpfeiler zeichnen Ihre Digitalisierungsstrategie aus?

Reichel: Korrekt. Der erste große Eckpfeiler, der unsere Digitalisierungsstrategie auszeichnet und den wir bei BSH befähigen, ist die Vernetzung unserer Produkte. Der digitale Fortschritt im eigenen Zuhause erfordert neuartige Technologien und Innovationen. Mit „Home Connect“ bieten wir eine IoT Plattform, die sämtliche internetfähige Hausgeräte intelligent miteinander verbindet. Darüber hinaus arbeiten wir an der Consumer Journey. Wir wollen verstehen wie unser Kunde unsere Produkte nutzt, mit ihm im gesamten Lebenszyklus verbunden bleiben und ihm helfen seine spezifischen Themen noch besser zu lösen. Der dritte wesentliche Bestandteil unserer Strategie liegt in der Digitalisierung der industriellen Produktion. Im Kontext der Industrie 4.0 müssen ebenfalls Maschinen und Abläufe entlang der Supply Chain mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien für eine zukunftsfähige Aufstellung intelligent vernetzt werden. Das vierte zentrale Element ist die Digitalisierung der Support-Prozesse.

Wenn man diese Themen treiben möchte, bedarf es einer Neuaufstellung der IT. So wie die IT in den letzten 10 Jahren aufgestellt war, war es sicherlich angemessen und richtig. Allerdings gilt es den heutigen Entwicklungen, Trends und auch Herausforderungen der Digitalisierung zu folgen und die IT entsprechend weiterzuentwickeln, um ihre Zukunftsorientierung und damit Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Von essenzieller Bedeutung ist hierbei für mich die Betrachtung der IT als Resultante: Die Veränderungen in den Produkten und Prozessen, die Veränderungen im Produktionsumfeld, aber auch die Veränderungen in den Geschäftsbereichen durch die Digitalisierung erfordern ein Neudenken der IT.
Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte GmbH

Asgarian: Nach Übernahme des CIO Postens haben Sie sich insbesondere der Digitalen Transformation der globalen BSH IT gewidmet. Im Fokus lag dabei neben der Justierung Ihrer Business Strategie zur Verbesserung der Customer Journey und Digitalisierung von Geschäftsprozessen insbesondere die Entwicklung einer dezentralen Regionalstrategie. Ihre Regionalstrategie ist durch die vier Offshore Center in Indien, Polen, Spanien und der Türkei sowie Business Partner, die Sie in den Regionen verorten, abgebildet. Wie wichtig ist lokale Präsenz für Sie?

Reichel: Lokale Präsenz ist meiner Ansicht nach sehr wichtig. Sie hilft zu verstehen, wie die globalen Lösungen, die wir ausrollen, tatsächlich genutzt werden. Wir brauchen die lokalen Kollegen, die die regionalen Besonderheiten und Kundenbedürfnisse identifizieren und die Umsetzbarkeit globaler Lösungen mit uns diskutieren. Eine wichtige Rolle spielt hier bspw. auch das Thema Data Protection. Eine zentrale Fragestellung ist dabei u.a. wie viele Systeme und wie viele Daten vor Ort behalten werden müssen, damit gewährleistet werden kann, dass die gesamte Architektur nicht auseinanderläuft.

Asgarian: Ihre dezentrale Regionalstrategie ermöglicht es also Anforderungen lokal – entsprechend der Kundenbedürfnisse – umzusetzen. Eine solche Dezentralisierung bringt jedoch oftmals das Risiko mit sich, dass einzelne Projekte nicht mehr in die Gesamtarchitektur passen. Wie wirken Sie dem entgegen?

Reichel: Für die Aufrechterhaltung der Gesamtarchitektur bildet ein gut etabliertes und konsequentes Architektur-Management eine unablässige Kernkompetenz. Diese haben wir im Rahmen der Neuaufstellung der IT als zentrale Governance-Funktion in unserem Operating Model ausgeprägt. Hier ist eine klare Vereinbarung darüber, wie die gesamthafte Architektur auszusehen hat, definiert und vorherrschend. Gegenüber dieser Vereinbarung habe ich die ganz klare Erwartungshaltung, dass sich jeder Mitarbeiter daran halten sollte. Ist dies aufgrund besonderer Umstände und Gegebenheiten nicht möglich, so gilt es in einem nächsten Schritt die Gründe hierfür gemeinsam zu beleuchten und mögliche Alternativen zu diskutieren. Grundsätzlich ist eine kontinuierliche Kommunikation für mich unabdingbar, sodass die Architektur nicht als Elfenbeinturm agiert.

Asgarian: Mit Ihren Service Centern verfolgen Sie den Ansatz, dass nicht mehr überall alles gemacht wird, sondern in den Lokationen gezielte Fokussierungen auf bestimmte Themen stattfinden wie zum Beispiel Industrie 4.0 in Spanien, Data Analytics in der Türkei oder Consumer Themen in Polen. Damit nutzen Sie die Service Center auch für die Erbringung hochwertiger Leistungen und nicht nur für Commodities. Bislang gilt häufig die Devise, Service Center als verlängerte Werkbank beispielsweise in Form eines Service Desks zu betreiben, während komplexere Aufgaben in Deutschland behalten werden. Ist das Ihrer Meinung nach der richtige Weg?

Reichel: Grundsätzlich sollten mögliche Synergieeffekte genutzt und damit Kompetenzen in Service Centern gebündelt werden. Wir bündeln bspw. SAP-Entwicklungen in Indien. Ich denke allerdings, dass das alleinige Modell der Service Center als verlängerte Werkbank nicht mehr gut funktioniert. Mit diesem Vorgehen haben wir auch die Organisation überzeugt, die nun auch die Expertise außerhalb Deutschlands erkennt. An dieser Stelle möchte ich zudem erwähnen, dass innerhalb unseres Service Center Konzepts uneingeschränkte Transparenz eine wesentliche Rolle spielt. Es besteht die ausdrückliche Maßgabe, dass die Kollegen wissen sollten, was in den Lokationen passiert, um Services proaktiv nutzen zu können und sich langfristig die dafür notwendigen Skills und Kompetenzen anzueignen.

So bauen wir klare Kompetenzfelder in den Service Hubs auf. Der Gedanke, dass hohe Expertise lediglich in Deutschland vorhanden ist, ist meines Erachtens realitätsfern. In den verschiedenen Regionen befinden sich sehr talentierte sowie lern- und wissbegierigere Menschen und damit hohes Potenzial. Dieses Potenzial haben wir genutzt und in den Lokationen gezielt sehr kompetente Mitarbeiter rekrutieren können.
Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte GmbH

Asgarian: In diesem Kontext wird heutzutage häufig von einem Skill- und Kompetenzshift in der IT gesprochen, um die Mitarbeiter, deren ursprüngliche Aufgaben immer mehr durch Maschinen automatisiert werden, in den neuen Tätigkeitsfeldern, die die Digitalisierung mit sich bringt, zu befähigen. Wo sehen Sie hier die größte Herausforderung? Welche Mitarbeiterprofile gewinnen im Zuge der digitalen Transformation für Ihr Unternehmen an Bedeutung und wo liegen die IT Capabilities von Morgen?

Reichel: Kaum ein anderer Bereich hat sich in den vergangenen 20 Jahren so stark verändert wie die IT. Und auch die Mitarbeiter, die permanent in der IT tätig waren, haben sich verändert. Ein wesentlicher Hebel in diesem Zusammenhang stellt für mich die Bereitschaft der Mitarbeiter dar sich auf neue Themenfelder einzulassen. Diese Bereitschaft ist meiner Ansicht nach meist viel größer als manchmal vermutet wird. Ich bin überzeugt davon, dass Menschen grundsätzlich sehr anpassungsfähig sind. Da spreche ich aus eigener Erfahrung. Denn auch ich habe im Laufe meiner Karriere sehr unterschiedliche Aufgaben und Verantwortungen wahrgenommen und starke Veränderungen erfahren – vom IT Entwickler bis hin zum CIO einer global tätigen IT Funktion liegt schließlich ein langer Weg.

Asgarian: Heutzutage entscheiden Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft mehr denn je über den Erfolg von Unternehmen. Agilität gilt dabei als wesentlicher Treiber für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation.
70-80 Prozent Ihrer Projekte setzten Sie bereits in einem agilen Umfeld um. Agilisierung spielt also innerhalb der BSH IT eine wesentliche Rolle. Gibt es Ihrer Meinung nach Themen, die für eine mögliche Agilisierung geeigneter sind als andere? Welche Prinzipien verfolgen Sie, um die  Agilität Ihrer IT stärker zu treiben?

Reichel: Das stimmt, Agilität spielt bei uns eine zentrale Rolle. Wir bewegen uns stark in Richtung eines agilen Setups, in dem die IT-Funktion signifikant von den Business Bereichen begleitet wird. Vorausschauend denke ich, dass wir in Zukunft ein Setup haben werden, das sich durch eine noch engere Zusammenarbeit zwischen IT und Business Funktionen auszeichnet. Die Basis hierfür bilden die fünf Kernprinzipien, auf denen unser Agilitätsgedanke aufbaut: (1) Empowerment & Self Organization, (2) Early Value Delivery by Keeping Focus, (3) Inspect and Adapt, (4) Transparency, (5) Flow via Pull and Cadence.

Fünf agile Prinzipien fördern die zunehmende Agilisierung der BSH IT

Eine Agilisierung eignet sich insbesondere für Themenfelder, deren Entwicklungen sich nicht konkret vorhersehen lassen, die durch eine steile Lernphase charakterisiert werden, deren Anforderungen noch nicht klar definiert sind und die eine gewisse Experimentierfreude erfordern. Klassische Themen hingegen, die eine Vorhersehbarkeit mit sich bringen, wie beispielsweise ein SAP Länder Rollout, sollten nach Wasserfall durchgeführt werden. Insgesamt müssen wettbewerbsstarke Unternehmen zu beidem fähig sein.

Das Zielbild einer 100% agilen IT ist daher für mich in Summe nicht zielführend. Gefordert ist eine IT der multiplen Geschwindigkeiten, die anpassungsfähig ist. Es bedarf einer mit dem Business hoch integrierten IT, die agil im Sinne von adaptiv sowie kommunikativ ist und die die Themen der Zukunft auf gleicher Ebene mit den Businessfunktionen gestaltet. Dabei können und sollten agile und wasserfallorientierte Projekte auch von der gleichen Mannschaft getragen werden.
Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte GmbH

Asgarian: Die Veränderung der IT hin zum integralen Bestandteil des Geschäfts verdeutlicht ihre steigende Wertigkeit und damit grundsätzlich notwendige Abbildung im Unternehmen. Daran angeknüpft ist die Rolle des CIOs, der bei der BSH an den CEO berichtet. Inwieweit unterliegt auch diese einem Wandel? Und inwiefern spielen Änderungen im IT Budget in diesem Zusammenhang eine Rolle?

Reichel: Das ist richtig und wichtig. Bestimmte Themen wie die Digitalisierung können nur durch den Zuspruch und die aktive Unterstützung der Geschäftsführung erfolgreich umgesetzt werden. Eine aufgepfropfte Digitalisierung durch den CIO kann nicht funktionieren. Bei der BSH liegt die Verantwortung für die Digitalisierung bei der Geschäftsführung.

Die Digitalisierung ist bei uns durch eine bewusste Trennung der Demand-Funktion, die der Chief Digital Officer verantwortet, und der Supply-Funktion, die in meiner Hand als CIO liegt, aufgestellt. Beide Funktionen befinden sich auf Augenhöhe und sind durch eine enge Kollaboration charakterisiert.
Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte GmbH

In a nutshell – die Vision der BSH IT

Grundsätzlich folgt die IT den Entscheidungen der Geschäftseinheiten, die dann auch für den entsprechenden Profit und Loss verantwortlich sind. Ich empfinde es jedoch von hoher Wichtigkeit und Notwendigkeit, dass die IT-Funktion derartige Aufforderungen zunehmend hinterfragt, mit den Business Einheiten ausdiskutiert und eine beratende Funktion einnimmt. Die Rolle des CIOs wird sich daher im Sinne einer noch stärkeren integrierenden Position mit zunehmender Verantwortung weiterentwickeln.

Die steigende Bedeutung der IT-Funktion und des CIOs spiegelt sich auch in den Budgets wider. Während wir z.B. die Kosten der klassischen IT durch Provider Konsolidierungen sowie durch Near- und Offshoring senken können, beobachten wir einen deutlichen Kostenanstieg in den neuen Digitalthemen. In Summe können die Kosteneinsparungen in der klassischen IT die hohen Kosten in der digitalen IT nicht abfedern. Die insgesamt ansteigende Bewegung in den Budgets wird sich in Zukunft ggf. auch in einer breiteren Aufstellung der IT und damit des CIOs in der Geschäftsführung niederschlagen.

Asgarian: Was sind für Sie abschließend die drei zentralen Hebel, um eine IT Transformation erfolgreich umzusetzen?

Reichel: Sie brauchen zunächst eine klare Vision, eine gezielte Idee und Vorstellung darüber, was sie erreichen wollen und in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll. In einem zweiten Schritt muss diese Vision entschieden und für jeden Mitarbeiter zugänglich transportiert werden.

Und zu guter Letzt muss der Fortschritt der Transformation verfolgt und kontrolliert werden, sodass unerwarteten Entwicklungen und Hürden unmittelbar und wirksam entgegen gesteuert werden kann. Transformationen können immer nur evolutionär, also schrittweise, gelingen. Revolutionen hingegen sind schmerzhaft und fressen ihre Kinder.
Joachim Reichel, CIO BSH Hausgeräte GmbH

BSH Hausgeräte GmbH mit Sitz in München ist ein Hersteller von Haushaltsgeräten. Gegründet als Gemeinschaftsunternehmen von Bosch und Siemens, ist es seit 2015 ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der Bosch-Gruppe. BSH erzielte 2017 einen Umsatz von rund 13,8 Milliarden Euro und ist damit Europas größter Hausgerätehersteller.

Kienbaum Insights TheCIO.

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