Die zunehmende Präsenz solcher Ausblicke in die Zukunft ist jedoch ein gutes Zeichen, da sie uns an die Endlichkeit dieses düsteren Kapitels erinnert. Tatsächlich wecken die neuesten Nachrichten aus Asien Hoffnung: Produktionskapazitäten werden langsam wieder hochgefahren, „Lockdowns“ aufgehoben und Kinder gehen wieder zur Schule. Von Ost nach West könnte eine ähnliche Welle, die die Krise auch auslöste, jetzt Erleichterung bringen. Ob uns das dauerhaft wieder „zurück zum Normalzustand“ führen wird, bleibt abzuwarten. Eines ist sicher – die wirtschaftlichen, soziologischen, ökologischen und politischen Auswirkungen des Jahres 2020 werden sich erst nach und nach zeigen.

Mit dem folgenden Artikel möchten wir dennoch unseren Blick darauf teilen, wie sich die Krise auf den globalen Talent-Markt auswirken könnte. Für diesen Zweck stellen wir jedoch keine Hypothesen dazu auf, was sich ändern könnte, sondern teilen vielmehr, was unserer Annahme nach gleich bleiben wird.

In Krisenzeiten müssen Unternehmen wissen, was zu tun ist, und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, die beherzt Maßnahmen ergreifen

Ein Großteil der aktuellen wirtschaftlichen Auswirkungen wird auf die Fragilität globaler Lieferketten zurückgeführt, deren Verwundbarkeit bereits während des zwischen den USA und China initiierten Handelskriegs demonstriert wurde. Die Pandemie zeigt nun noch brutaler, dass eine global aufgestellte Produktion auch global verletzbar ist. Jetzt, mit der Mehrheit der globalen Fertigung auf Stand-by, geschlossenen Grenzen und ohne internationale Reisetätigkeit, gibt es Prognosen, dass die Integration globaler Lieferketten – über Jahrzehnte aufgebaut – zurückgefahren oder sogar gestoppt werden könnte. Angesichts der Auswirkungen der Krise erscheint dies plausibel. Sofern man sich das Thema jedoch genauer ansieht, scheint dieses Szenario aber eher unrealistisch. Denn glücklicherweise kann das, was sich gerade im Ruhemodus befindet, auch wieder aktiviert werden. Produktionsanlagen sind vorhanden, Prozesse etabliert und Personal ausgebildet. Die sprichwörtliche „Rolle rückwärts“ würde unverhältnismäßige Investitionen nach sich ziehen, welche zu höheren Kosten (und damit zu höheren Preisen für den Endverbraucher) führen, die niemand – vor allem nicht nach einer Krise – zu tragen bereit sein würde.

Dessen ungeachtet hat das aktuelle System gezeigt, dass es nicht „immun“ gegen ein solches Ereignis ist. Zwei Elemente werden daher für Unternehmenslenker künftig noch stärker in den Fokus rücken – sogenannte „Business Continuity Pläne (BCPs)“ und die Auswahl der richtigen Führungskräfte vor Ort.

Einen aktuellen, leicht implementierbaren BCP für die Organisation zu haben war lange Zeit, wenn überhaupt, eine recht hypothetische Aufgabe. Aber die Frage, was im Falle von Versorgungsengpässen, Naturkatastrophen, externen Angriffen oder, ja, auch Pandemien zu tun ist, muss regelmäßig durchdacht und die Antwort hierauf entsprechend angepasst werden. Unternehmen müssen zumindest in der Theorie wissen, wie sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter evakuieren, Teams verlagern, die Produktion gewährleisten und damit (zum Teil) ermöglichen, das Geschäft aufrecht zu erhalten. Auf finanzieller Seite umfasst dies zudem Liquiditätspuffer, um den Handlungsspielraum auch bei Krisen, die länger dauern als erwartet, zu gewährleisten.
Während einer Krise zeigen zentral organisierte, top-down geführte Organisationen – insbesondere, wenn sie sich über mehr als ein Land erstrecken – ihre Schwachstellen. In Abwesenheit klarer Richtlinien aus der Zentrale werden die Führungsqualitäten auf lokaler Ebene zur Währung, auf die es ankommt. International erfordert dies in erster Linie die richtigen Leute vor Ort. Neben der Suche nach Führungskräften, die sowohl den nötigen Elan als auch die Expertise besitzen, die benötigt wird, um das Unternehmen fernab von zu Hause auszubauen, ist dies auch mit der Bereitschaft verbunden, sich der zusätzlichen Verantwortung und dem akuten „Brandschutz“ in Krisenzeiten anzunehmen. Wenn die Verbindung zu der Zentrale (zeitweise) unterbrochen wird und zuvor undenkbare Szenarien Realität werden, ist es unverzichtbar, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben, die die Dinge weiter in Gang halten, auch oder insbesondere wenn dies unabhängige, beherzte Entscheidungen voraussetzt. Hier werden – und das mehr als in „normalen“ Zeiten – eine tiefe Vertrautheit mit dem Lokalmarkt und seiner Kultur sowie das Wissen, an wen man sich im Falle von Schwierigkeiten wenden kann, einen Unterschied machen. Solch eine Unabhängigkeit spart nicht nur Zeit und wertvolle Ressourcen, sondern ermöglicht auch Diversifizierung – sowohl in negativen als auch positiven Marktszenarien. Nun, da die ersten Anzeichen einer Besserung in Asien am Horizont erkennbar werden, können international organisierte Unternehmen von ihren dortigen Einheiten (sowohl auf der Produktions- als auch Vertriebsseite) profitieren und so die gegenwärtigen Effekte in Europa und den USA abmildern.

Mit weniger Besuchen vor Ort wird die Auswahl lokaler Führungskräfte noch wichtiger

Mit einem Anteil von rund 10 Prozent am globalen BIP (2018, World Travel and Tourism Council) ist die Tourismus- und Reisebranche eine große wirtschaftliche Stütze. Das Tempo, mit dem sich diese in den letzten Jahrzehnten ausgeweitet hat, kann im besten Sinne als atemberaubend bezeichnet werden. Ob wir nach Corona ebenso viele Kreuzfahrtschiffe in Venedig und Ryanair-Flüge für 4,99€ sehen werden wie zuvor, bleibt abzuwarten. Aber der Drang und das Bedürfnis der Menschen zu reisen – sowohl geschäftlich als auch privat – werden bestehen bleiben.

Auf professioneller Ebene zeigt uns die Krise jedoch, dass „Remote Work“ funktioniert. Dass für ein einziges Meeting kein halber Tag im Flugzeug verbracht werden muss. Dass physische Präsenz nicht immer notwendig ist. Dass Dienste wie Skype for Business, Zoom oder MS Teams die Lücke schließen können.
Vor allem werden Unternehmen jetzt auch darauf aufmerksam, was sich hierdurch sparen lässt. Überall auf der Welt wurden die Ausgaben für Reisekosten (fast) komplett gestoppt – ein Aspekt, der in keiner anderen der vergangenen globalen Krisen aufgetreten ist. Eine mutmaßliche Erkenntnis könnte sein, dass der Bedarf an beruflichen Reisen bisher schlichtweg überschätzt wurde.

Auch hier kommt wieder die Bedeutung lokaler Führungsteams ins Spiel. Wenn Besuche aus der Zentrale weniger werden, gewinnen Selbstorganisation, Unabhängigkeit, Durchsetzungsvermögen und eine unternehmerische Denkweise vor Ort an Bedeutung. Dies gilt ebenso für die Verwendung von virtuellen Kommunikationstools. Fundiertes lokales Fachwissen und ein globales Mindset, das nicht ständig mit Flugmeilen gespeist werden muss, vervollständigen solche Profile. Dies stellt eine erhebliche Veränderung gegenüber dem klassischen „Delegiertenmodell“ dar, das Generationen von Expats geprägt haben. Auch hier ist es also entscheidend, die richtigen Talente zu finden.

Was auch immer wir aus dieser Krise lernen werden, sie unterstreicht in jedem Fall die Bedeutung des universell wertvollsten Elements, wenn es um geschäftlichen Erfolg geht – und das sowohl in der Heimat als auch in fernen Märkten: Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Für weitere Fragen wenden Sie sich bitte an Felix Bischoff, Head of International Office, felix.bischoff@kienbaum.com.

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