Vielfalt als Baustein und Ergebnis erfolgreicher Board-Arbeit

Die vielfältigen, tiefgreifenden und sich beschleunigenden Veränderungen haben dazu geführt, dass die Komplexität von Entscheidungsprozessen zuletzt enorm zugenommen hat. Das betrifft sowohl Entscheidungen in Unternehmen als auch Entscheidungen in der Gesellschaft. Welche Auswirkungen ergeben sich daraus für die Board-Arbeit? Wir sind der Auffassung, dass die hohe Komplexität die Bedeutung von Vielfalt in doppeltem Sinne betont.

Vielfalt als Voraussetzung und Ergebnis nachhaltiger Board-Arbeit

Zum einen beobachten wir, dass die oben angesprochenen Veränderungen dazu führen, dass Unternehmen sich noch intensiver und in kürzeren Zyklen mit Fragen von Geopolitik und Internationalisierung befassen müssen. Vielfalt bedeutet in diesem Zusammenhang also Vielfalt in Bezug auf Herkunft, Erfahrungen und Perspektiven sicherzustellen, um bessere Entscheidungen in Vorstand und Aufsichtsrat zu ermöglichen. Denn viele Veränderungen – wie Handelskonflikte oder Risiken in der Lieferkette – sind im Kern internationale oder sogar globale Fragestellungen. Wichtige Gesetzesinitiativen im Bereich Nachhaltigkeit oder Cyber-Security kommen längst nicht mehr aus Deutschland, sondern werden auf EU-Ebene geprägt. Muss sich der inhaltliche Fokus der Board-Arbeit daher nicht noch stärker um eine internationale/globale Perspektive erweitern? Wie verändern sich dadurch die Anforderungen an die Board-Arbeit und an die Vorstände und Aufsichtsräte?

Zum anderen beobachten wir, dass Aufsichtsräte und Vorstände sich zunehmend in politische und gesellschaftliche Debatten einmischen. Auch hier geht es um Vielfalt. Zu vielen strategischen Fragen herrscht Uneinigkeit in der Politik und in der Gesellschaft. Das befördert ein Klima, in dem extreme Parteien, die eine offene und vielfältige Gesellschaft ablehnen, an Zustimmung gewinnen. Manche Unternehmerinnen und Unternehmer haben sich klar gegen extreme Parteien positioniert und auch ihre Mitarbeitenden dazu aufgerufen, diese nicht zu wählen. Ein Grund, warum Unternehmerinnen und Unternehmer sich so äußern, ist (neben dem Vertreten ihrer Werte), dass Abschottung und Isolation ihren Unternehmen langfristig schaden und es für sie erschweren, attraktiv für Talente aus anderen Ländern zu sein. Gleichzeitig schränkt eine überbordende Bürokratie und Regulierung unternehmerische Handlungsmöglichkeiten, bspw. in Bezug auf Technologien, immer weiter ein. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer sind der Auffassung, dass die Perspektive der Unternehmen und der Wirtschaft bei politischen Entscheidungen nicht mehr ausreichend berücksichtigt wird. Es geht also auch darum, die eigene Perspektive in gesellschaftliche und politische Debatten einzubringen, um das eigene Unternehmen langfristig zu stärken. Was müssen Board-Mitglieder beachten, wenn sie sich an öffentlichen Debatten beteiligen?

Zu beiden Themenkomplexen sind wir zunächst daran interessiert, Meinungsbilder unter deutschen Top-Managerinnen und -Managern aufzuzeigen. Gleichzeitig arbeiten wir die sich daraus ergebenden Fragestellungen und Implikationen für die Board-Arbeit und die Corporate Governance heraus. Dafür greifen wir auf die Ergebnisse der Kienbaum Corporate Governance Studie 2024 zurück.

Über die Kienbaum Corporate Governance Studie

Kienbaum führt seit 14 Jahren jährlich eine Studie zu Trends und Entwicklungen in der Board-Arbeit und Corporate Governance in Deutschland durch. Die Studie dient dazu, Einblicke dazu zu gewinnen, welche Themen Vorstände und Aufsichtsräte beschäftigen und welche Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet werden können. Im Rahmen der Corporate Governance Studie hat Kienbaum eine Befragung durchgeführt, an der sich im Zeitraum November 2023 bis Februar 2024 insgesamt 119 Vorstände und Aufsichtsräte1 aus Deutschland beteiligt haben. Teilgenommen haben zu etwa gleichen Teilen Vertreterinnen und Vertreter börsennotierter und nichtbörsennotierter Unternehmen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Anschluss mit den teilnehmenden Vorständen und Aufsichtsräten diskutiert. Der vorliegende Beitrag fasst einige der Erkenntnisse der Studie und der anschließenden Gesprächsrunden zu den oben genannten Aspekten zusammen.

Geopolitik und Internationalisierung: Auswirkungen auf die Board-Arbeit

Wir argumentieren oben, dass Unternehmen zunehmend eine internationale und geopolitische Perspektive in ihren Entscheidungen berücksichtigen müssen. Die Treiber für diese Veränderungen sind unterschiedlich. Zum einen reagieren Unternehmen auf geopolitische Entwicklungen, aus denen sich für sie Risiken ergeben. Diese können zum Beispiel daraus entstehen, dass geopolitische Konflikte sie dazu zwingen, Lieferketten anzupassen, beispielsweise indem sie die Abhängigkeit von bestimmten Regionen reduzieren oder indem sie Lagerbestände erhöhen, um bei Störungen der Lieferketten resilienter zu sein. Gleichzeitig ergeben sich für viele Unternehmen aus einer weiteren Internationalisierung gerade jetzt auch Chancen. Beispielsweise sind die Investitionsbedingungen in den USA, auch durch den Inflation Reduction Act (IRA) für viele Unternehmen gut. Viele Unternehmen, häufig auch mittelständisch geprägte Familienunternehmen, berichten in Gesprächen, dass ihre Geschäfte in Deutschland stagnieren, während sie im Ausland zum Teil stark wachsen. Immer öfter werden dabei auch Produktionskapazitäten eher außerhalb Deutschlands auf- oder ausgebaut. Welche Auswirkungen hat das auf die Board-Arbeit?

Darüber hinaus sind einige Studien in den letzten Monaten zu dem Ergebnis gekommen, dass die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands im Vergleich zu anderen Ländern und Regionen abnimmt. Der Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit und die Abnahme der Standortattraktivität könnten dazu führen, dass deutsche Unternehmen ihren Blick noch stärker als bisher ins Ausland richten. Unsere Studie bestätigt zunächst, dass die überwiegende Mehrheit der Teilnehmenden (87 %) die Ansicht teilt, dass die Wettbewerbsfähigkeit anderer Länder im Vergleich zu Deutschland in den letzten Jahren gestiegen ist. Standortfaktoren, mit denen die Teilnehmenden relativ zu ihrer Bedeutung die größte Unzufriedenheit zeigen, sind unter anderem die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, der Ausbau der digitalen Infrastruktur, die hohen Kosten sowie die Effizienz von Verwaltungsprozessen.

(Abb: 1) Geopolitik und Internationalisierung in der Board-Arbeit

Abbildung 1 zeigt, wie sich die Themenstellungen in den Boards aufgrund von Geopolitik und Internationalisierung verändern. Gut zwei Drittel der Teilnehmenden beobachten, dass geopolitische Entwicklungen in den Strategiediskussionen ihrer Unternehmen an Bedeutung gewinnen. In mehr als der Hälfte der Unternehmen befassen sich die Aufsichtsräte stärker als zuvor mit internationalen Fragestellungen. Hier geht es auch darum, die Abhängigkeit von einzelnen Ländern oder Regionen zu reduzieren und neue Wachstumsmärkte zu identifizieren. Gerade seit der Corona-Pandemie und den damit verbundenen Lieferengpässen gewinnt De-Risking, also bewussteres geographisches Entkoppeln auf internationaler Ebene, an Bedeutung.

Mehr als die Hälfte der Unternehmen wächst im Ausland schneller als in Deutschland. In etwa die Hälfte der Teilnehmenden ist der Auffassung, dass es zunehmend wichtiger wird, Diversität auch in Bezug auf die Herkunft von Vorständen und Aufsichtsräten zu verstehen. Ein Viertel der Teilnehmenden bestätigt, dass Investitionen, die in der Vergangenheit noch in Deutschland getätigt wurden, nun eher im Ausland getätigt werden. Dieses Ergebnis kann unproblematisch sein, insofern es sich um Unternehmen handelt, die in Deutschland stabil sind und nun wachstumsbedingt im Ausland expandieren. Anders sieht es bei denjenigen Unternehmen aus, die ihre Investitionen in Deutschland zurückfahren und eine Neuallokation von Bestand in Ausland realisieren, da es in diesem Fall ein Indiz für eine schleichende Deindustrialisierung handeln könnte.

(Abb. 2) Geopolitik und Internationalisierung in der Board-Arbeit (nach Internationalisierungsgrad)

Für Abbildung 2 haben wir unsere Stichprobe nach dem im Ausland erzielten Umsatzanteil in hoch (> 40 %) und niedrig (< 10 %) geteilt. Hier zeigt sich, dass gerade bereits stark internationalisierte Unternehmen – und das sind die meisten DAX-Konzerne und die Hidden-Champions im Mittelstand – Investitionen tatsächlich stärker ins Ausland verlagern. Das Wachstum dieser Unternehmen wird häufig außerhalb Deutschlands erzielt. Fragen rund um Geopolitik und Internationalisierung spielen in diesen Unternehmen natürlich eine herausgehobenere Rolle, auch in der Board-Arbeit.

Welche Maßnahmen sind geeignet, um den Aufsichtsrat stärker auf internationale Fragestellungen und geopolitische Risiken auszurichten? Hier sehen die meisten Teilnehmenden vor allem Chancen in der Besetzung der Gremien und in der Einbindung externer Experten (siehe Abbildung 3). Auch gezielte Fortbildungen sowie eine regelmäßige Befassung des Aufsichtsrats mit diesen Themen halten mehr als die Hälfte der Teilnehmenden für wichtig. Die Bedeutung von Ausschüssen und Task Forces wird hingegen als eher gering eingeschätzt.

(Abb. 3) Maßnahmen zur Ausrichtung des Aufsichtsrats auf internationale Fragestellungen und politische Risiken

Tatsächlich, und auch das zeigt die Studie, haben Internationalisierungsaspekte in der Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand in Deutschland in der Fläche bisher noch keine große Berücksichtigung gefunden. Abbildung 4 zeigt, dass der Anteil im Ausland geborener Mitglieder sowohl im Vorstand als auch im Aufsichtsrat eher gering ausfällt. Dazu trägt auch bei, dass in paritätisch besetzten bzw. mitbestimmten Aufsichtsräten häufig Vertreter deutscher Gewerkschaften und der deutschen Mitbestimmung Teil des Gremiums sind. Dies ist historisch und vom Kern des Unternehmens her sinnvoll, bei zunehmender Internationalisierung des Unternehmens oder bei einem teilweisen Rückzug aus Deutschland kann dies allerdings eine Gratwanderung darstellen. Gerade hier könnte die Integration globaler/internationaler Profile besonders angebracht sein.

(Abb. 4) Herkunft von Aufsichtsrats- und Vorstandsmitgliedern

Teilnahme von Vorstand und Aufsichtsrat an gesellschaftlichen Debatten

Die Vielfalt der einleitend genannten Herausforderungen und Veränderungen und die damit verbundene Komplexität ist auch eine Ursache für eine zunehmende Polarisierung von Politik und Gesellschaft. Unsere Beobachtung ist, dass viele Entscheiderinnen und Entscheider aus der Wirtschaft deutlich stärker die Öffentlichkeit wählen als noch vor wenigen Jahren. So haben einige Aufsichtsratsvorsitzende und CEOs die Hauptversammlungen ihrer Unternehmen in diesem Jahr genutzt – bspw. Martin Brudermüller bei BASF – um auch politische Botschaften zu positionieren.

Sollten sich Entscheiderinnen und Entscheider aus der Wirtschaft stärker in politische und gesellschaftliche Debatten einbringen? Fast 70 % der Teilnehmenden unserer Studie findet es sinnvoll, dass Vorstände und Aufsichtsräte sich an öffentlichen Debatten beteiligen. Dabei möchten in Zukunft viele der Teilnehmenden auch persönlich stärker aktiv werden. Dies verdeutlicht Abbildung 5: Während in der Vergangenheit zum Beispiel nur ca. ein Viertel der befragten Vor-stände sich in Debatten eingebracht hat, möchte dies in Zukunft rund die Hälfte der Teilnehmenden tun. Der Wille, einen Beitrag zu leisten, nimmt demnach zu.

(Abb. 5) Beteiligung von Vorständen und Aufsichtsräten in öeffentlichen Debatten

Was sollten Vorstände und Aufsichtsräte beachten? Wenn sich Board-Mitglieder in gesellschaftlichen Debatten zu Wort melden, dann sollte diese Kommunikation zunächst auch als strategisch relevante Aussage des Unternehmens wahrgenommen werden. Warum ergibt es Sinn, dass sich ein Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglied, als Vertreter oder Vertreterin des Unternehmens, zu einem bestimmten Thema äußert? Hier bestehen Spannungsverhältnisse: Gerade in der heutigen Debattenkultur kann ein falsches Wort zu großem Schaden für das Unternehmen führen. Aus Sorge vor möglichen Schäden keine Stellung zu beziehen, erscheint aber ebenso falsch. Dies bedeutet, den Spagat zu meistern, sich spontan und authentisch zu äußern und das Wohl des Unternehmens und seiner Wertschöpfungsgemeinschaft im Blick zu halten. Dieses Spannungsverhältnis spiegelt sich auch in den Studienergebnissen. Die Teilnehmenden sind sich bewusst, dass öffentliche Aussagen auch Risiken bergen: 88 % geben an, dass unüberlegte oder aus dem Kontext gegriffene Aussagen dem Unternehmen schaden können und die öffentliche Stellungnahme auch intern zu Spannungen führen kann (65 %). Neben diesen Risiken werden auch die Chancen wahrgenommen, etwa wenn es um die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen (62 %) oder um das Ansehen beim Kunden (54 %) geht.

Die Studie deutet darauf hin, dass sich Vorstände und Aufsichtsräte in Zukunft stärker an öffentlichen und politischen Debatten beteiligen werden. Für die Board-Arbeit bedeutet das, dass Prozesse und Regeln, wie diese Meinungsäußerungen erfolgen sollen, wichtiger werden dürften. Das verdeutlicht Abbildung 6: Rund 70 % der befragten Aufsichtsräte wünschen sich, dass es klare Regeln dafür geben sollte, ob bzw. in welcher Form sich Vorstände oder Aufsichtsräte an öffentlichen Debatten beteiligen können. Mehr als 60 % der teilnehmenden Aufsichtsräte sind der Ansicht, dass Debattenbeiträge des Vorstands immer mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden abgestimmt werden sollten.

Beteiligung von Vorständen und Aufsichtsräten an öffentlichen Debatten – braucht es Regeln?

Aus unseren Diskussionen mit Vor-ständen und Aufsichtsräten haben sich darüber hinaus einige wichtige Aspekte herauskristallisiert:

• Für die Glaubwürdigkeit und Authentizität von Äußerungen ist die Nähe des Themas zu oder der Impact des Themas auf ein Unternehmen wichtig. Äußerungen zu Themen, zu denen ein Unternehmen eine große Nähe hat (z.B. weil es eine besonders internationale Belegschaft hat oder es besonders energieintensiv ist), sind glaubwürdiger und effektiver.
• Aus der Fülle der Themen, zu denen Board-Mitglieder täglich Stellung beziehen können, sollte entlang des Unternehmensprofils und des persönlichen Profils definiert werden, wozu sich im Kern geäußert werden sollte. Bei Social Media-Aktivitäten ist es wichtig, gezielt zu eher wenigen Themen Position zu beziehen, um eine möglichst hohe Wirkung zu erzielen.
• Nicht zuletzt ist es aber auch eine sensible und hochpersönliche Entscheidung, ob man zu den Themen, insbesondere in Social Media, zitiert werden möchte, da die Konsequenzen doch häufig deutlich länger wirken, als ein Mandat andauern kann.

Fazit

Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht der Gedanke, dass Polykrisen und die damit verbundene Komplexität die Bedeutung von Vielfalt in doppeltem Sinne betonen. Zum einen gewinnen geopolitische und internationale Fragestellungen in der Board-Arbeit an Relevanz. Somit wird es wichtiger, Vielfalt in Bezug auf Herkunft und Erfahrung in den Entscheidungen der Boards zu berücksichtigen. So wird Vielfalt als wichtiger Baustein erfolgreicher Board-Arbeit betont. Gleichzeitig, so unsere Argumentation, zeigt die Kienbaum Corporate Governance Studie, dass sich immer mehr Vorstände und Aufsichtsräte in öffentlichen und politischen Debatten einbringen. Häufig erfolgt dies mit der Absicht, eine offene und vielfältige Gesellschaft zu schützen. In diesem Sinne ist Vielfalt nicht nur ein Baustein, sondern auch ein Ergebnis erfolgreicher Board-Arbeit.

Dieser Artikel ist ursprünglich in der Ausgabe 03/2024 der Fachzeitschrift BOARD erschienen.