Mit intelligentem Personalkostenmanagement gestärkt aus der Krise hervorgehen

Mit intelligentem Personalkostenmanagement gestärkt aus der Krise hervorgehen

Die Corona-Krise hat die Weltwirtschaft durchgerüttelt. Auch für Deutschland als exportorientiertes Land hat dies dramatische Auswirkungen. Die Bundesregierung geht von einem Rückgang des Bruttoinlandsprodukts in 2020 von 6,3 Prozent aus, das Ifo Institut hält – je nach angenommenem Szenario – noch höhere Einbrüche für möglich.

Dies zeigt, dass die langfristigen Auswirkungen derzeit nur bedingt absehbar sind. Klar ist aber bereits jetzt, dass die Corona-Krise die Unternehmen in fast jeder Branche noch längerfristig vor große Herausforderungen stellen wird.

Die Unternehmen sind gefordert, mit wirksamen Maßnahmen des Kostenmanagements schnell stabilisierend zu reagieren; ein Fokus liegt dabei oftmals auf den Personalkosten, die einerseits häufig einen der größten Kostenblöcke darstellen, und andererseits auch Ansatzpunkte für schnell wirksame Krisenmaßnahmen bieten.

Das akute Mittel der Wahl für viele Unternehmen – die Einführung von Kurzarbeit – bringt lediglich für einen begrenzten Zeitraum Kostenentlastungen. Als alleiniges Kosteneinsparinstrument eignet sich Kurzarbeit allerdings in der aktuellen Situation und erst recht für eine längerfristige Phase der Rezession nur sehr eingeschränkt.

Kurzarbeit allein greift zu kurz

Daher bedarf es in vielen Unternehmen auch noch weiterer alternativer oder begleitender Maßnahmen zur kurzfristigen Kostensenkung. Zu denken ist hier beispielsweise an die Ausnutzung von Arbeitszeitkorridoren im Rahmen von Arbeitszeitkonten, die Gewährung von Sabbaticals oder die Vereinbarung von Gehaltsverzichten bzw. Modellen der aufgeschobenen Vergütung. Bei einem vorübergehenden Verzicht der Mitarbeiter auf die Auszahlung bestimmter Gehaltsbestandteile (insbes. variabler Entgeltbestandteile)ist jedoch zu bedenken, dass dies künftig zu Liquiditätsengpässen führen kann, sofern es zu einem späteren Zeitpunkt zu einer kumulativen Auszahlung der aufgeschobenen Anteile kommt.

Es drohen massive Kollateralschäden

Bei allen Erwägungen – auch, wenn der Fokus zunächst auf der Erzielung kurzfristiger Einspareffekte liegen mag –  sind die längerfristigen Auswirkungen zu analysieren und in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. In der Krisenhektik und unter dem Druck, schnell reagieren zu müssen, wird womöglich übersehen, dass längerfristig massive Kollateralschäden entstehen können, insbesondere im Hinblick auf das betriebliche Arbeitsklima, wenn die getroffenen Maßnahmen in der Belegschaft beispielsweise Angst statt Zuversicht auslösen. Auch die Leistungsmotivation der Beschäftigten kann betroffen sein, sodass es zu einer Lähmung anstelle einer „Jetzt erst recht“-Mentalität kommt. Genauso werden die Bindung wichtiger Schlüsselakteure und Leistungsträger an das Unternehmen sowie die Arbeitgeberreputation und damit die Anziehungskraft für die Gewinnung zukünftiger Talente und Topleister beeinflusst.

Die Personalbereiche stehen vor der Herausforderung, die Entscheidungsträger im Management für die notwendige gesamthafte Sichtweise zu sensibilisieren und Handlungsoptionen zu entwickeln, die sowohl den kurzfristigen ökonomischen Zwängen gerecht werden als auch gewährleisten, dass das Unternehmen möglichst ungeschwächt aus der Krise wieder heraustreten und auf den Erfolgspfad zurückkehren kann.

Unternehmen nutzen die Chance, sich neu auszurichten

Abgesehen von den klimatischen und motivationalen Risiken gilt es, sich auch mit engerem Blick auf das Personalkostenmanagement bereits in der Krise über den akuten Krisenstatus hinaus wettbewerbsfähig aufzustellen. Anders gesagt: die Krise kann den Blick auf Handlungsfelder eröffnen, die zwar schon vorher (mehr oder weniger deutlich) zu erkennen waren, mangels Handlungsdruck aber nicht mit der notwendigen Konsequenz verfolgt wurden.

Erfolgversprechende Ansatzpunkte finden sich insbesondere in der Gestaltung der Vergütungssysteme:

  • Marktorientierte Adjustierung der monetären Vergütungen: Vermeidet Über- und Unterbezahlung. Diese Handlungsoption steht Unternehmen auf allen Belegschaftsebenen zur Verfügung; im Tarifbereich besteht gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine erhöhte Bereitschaft, bestehende tarifliche Öffnungsmöglichkeiten auszuschöpfen oder auf kostengünstigere Tarifwerke umzusteigen, insbesondere in Support-/Nicht-Kernleistungsbereichen.
  • Stringente Anwendung von Eingruppierungsregelungen: Veraltete bzw. stark auslegungsbedürftige Entgeltordnungen erschweren eine konsequente Handhabung. Häufig unterlegen Unternehmen ihre Regelungen mit einer einfachen, leicht zugänglichen und von allen Beteiligten gut nachvollziehbaren analytischen Funktionsbewertung und gewinnen so deutlich an Klarheit und Stringenz bezüglich ihrer Eingruppierungen – und an Transparenz über bestehende Unwuchten und das häufig erhebliche Einsparpotential.
  • Optimierung der Anreiz- und Steuerungslogiken einschl. ihrer Verknüpfung mit variablen Vergütungsbestandteilen. Die Ausrichtung des Performance Managements gehört – gerade auch in Krisenzeiten – zu den erfolgskritischsten Elementen, wenn es darum geht, wirksam die richtigen Handlungsimpulse in der Organisation zu setzen und zugleich Arbeitsmotivation und Engagement auf einem hohen Niveau zu festigen.
  • Konsolidierung und Optimierung bestehender Zulagenregelungen. Gerade tariflich geprägte Unternehmen mit heterogenen, stark gewerblich/technisch geprägten Funktionslandschaften weisen häufig eine historisch gewachsene, unübersichtliche und wenig kosteneffiziente Zulagenlandschaft auf.
  • Modernisierung der Zusatzleistungsportfolios. Erfahrungen belegen, dass mit vergleichsweise geringem Aufwand hoher Mehrwert – auch im Hinblick auf Attraktivität und Identitätsförderung – geschaffen werden kann, sofern Leistungen passgenau auf das Unternehmen und die Mitarbeiterpräferenzen ausgerichtet werden.

Nicht selten stellen Unternehmen in der Krise fest, dass ihre Vergütungssysteme nicht im erforderlichen Maß mit Wirtschaftlichkeitskennzahlen verknüpft sind, so dass die Personalkosten nicht hinreichend mit der tatsächlichen Beschäftigungssituation „atmen“. Aus dieser Erkenntnis lässt sich ein wirksames Zielbild für die Neuausrichtung ableiten, das auch darin unterstützt, eine sachorientierte und konstruktive Grundlage für gemeinsame Überlegungen der Betriebsparteien und – ggf. auch unpopuläre – Entscheidungen herzustellen.

Erfolgreiche Maßnahmenauswahl und -umsetzung setzt stringente Analyse voraus

Wir empfehlen, entlang eines individualisierten Analyseprozesses zusammen mit dem Unternehmen das spezifische Zielbild zu eruieren (Scoping), einen passgenauen Maßnahmenplan zu entwickeln und diesen umzusetzen. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind

  • die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder, um eine umfassende Wahrnehmung von Stimmungen, Erwartungen und Sorgen in der Belegschaft zu gewinnen und die Basis für die Akzeptanz und den Umsetzungserfolg zu schaffen;
  • die fundierte Analyse in Betracht kommender Maßnahmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht (bspw. Marktbenchmarks, Szenariorechnungen etc.), flankiert durch die benötigten arbeitsrechtlichen Bewertungen und ganz besonders auch im Hinblick auf Umsetzungsrisiken und Change-Herausforderungen.

Welche Maßnahmen in Betracht kommen und sich als zielführend erweisen und welche rechtlichen Prämissen es zu beachten gilt, hängt entscheidend von den Gegebenheiten der Branche (z. B. tarifvertragliche Rahmenbedingungen, Arbeitsmarkt/Fachkräfteverfügbarkeit, Wettbewerbssituation) und von der spezifischen Unternehmenssituation ab. Je nach Wirkungsfeld können Maßnahmen dabei aus einem Bündel von Maßnahmenclustern gewählt und kombiniert werden.

Die konkret in Betracht kommenden Maßnahmen können auf Basis einer Abschätzung des finanziellen Potentials und der Umsetzbarkeit (kurzfristig, mittelfristig, langfristig) geclustert werden, um ein vollständiges Bild als Basis für Entscheidungen und Umsetzungsplanungen zu schaffen:

Priorisierung von Personalstrukturmaßnahmen

Die identifizierten Maßnahmen können in Abhängigkeit von ihrer Umsetzbarkeit und den Kostenwirkungen priorisiert werden

Fazit

Grundsätzlich gilt es, in Zeiten einer Krise, aber vor allem auch darüber hinaus, die Personalkostenstruktur nachhaltig zu optimieren und zu flexibilisieren. Die vergangenen starken Wirtschaftsjahre haben einen klaren Blick auf die Notwendigkeit von Veränderungen der Vergütungsstruktur und -politik teilweise verstellt. Bei den Personalkosten kurzfristig zu sparen ist angesichts unmittelbarer Zwänge und unklarer Zukunftsaussichten für viele Unternehmen zwar unvermeidbar, notwendige nachhaltige Veränderungen sind jedoch ebenso zu berücksichtigen wie auch die möglichen Kollateralschäden im Hinblick auf das Betriebsklima, die Arbeitsmotivation sowie die Chancen der Gewinnung und Bindung benötigter Fachkräfte.

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