Remote Work – So hilft People Analytics bei der Organisa­tionstransformation

Leadership

Remote Work – So hilft People Analytics bei der Organisa­tionstransformation

In vielen Unternehmen wird Remote Work gelebt, da es sich als Arbeitskonzept in pandemischen Zeiten bewährt hat. Doch Studien zeigen, dass Remote und Hybrid Work negative Auswirkungen auf Führungskräfte im mittleren Management haben können. Eine Analyse darüber, welchen Herausforderungen sich Führungspersonen bei Remote Work stellen müssen und wie Hybrid Work effektiv organisiert und gestaltet werden kann.

Auch nach 2 Jahren Pandemie steht das Thema Remote Work auf den Agendas der HR-Abteilungen und Unternehmen. Dabei ist die Erkenntnis, dass Remote Work effektiv sein kann, keineswegs mehr neu, da verschiedene Studien zeigen, dass Produktivität und Performance nicht unter teilweiser bis vollständiger Remote Work leiden (siehe Capgemini, 2020; Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen, 2022). Dennoch stellt diese Erkenntnis die Weichen für eine effektive Ausgestaltung hybrider Arbeit (Hybrid Work), die Anteile von Präsenzarbeit und Remote Work vereint. Unternehmen präferieren zukünftig 2 bzw. 3 Tage pro Woche in Remote Work (Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen, 2022). Im Fokus von HR-Abteilungen und Unternehmen steht deshalb zunehmend die Frage, wie Remote und Hybrid Work effektiv organisiert und gestaltet werden können. „Organisiert“ meint dabei beispielsweise unternehmensweite Regelungen, wer wann remote arbeiten darf und wie die Büroarbeit, je nach Grad der Flexibilität, mit technischen Systemen organisiert wird. Nur 46% haben bislang eine solche Regelung (Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen, 2022).

People Management als Herausforderung in Remote und Hybrid Work Konzepten

Unsere aktuelle Kooperationsstudie mit dem Bundesverband der Personalmanager*innen (2022) ergab dennoch, dass Remote Work auch nach 2 Jahren seit Beginn der Pandemie nicht effektiv umgesetzt wurde. Zwar berichteten mehr als 200 Führungskräfte mehrheitlich, dass Remote Work zu einem veränderten Führungsverständnis geführt hat, indem Performance Management reduziert und die Übertragung von Vertrauen (60%) und Eigenverantwortung (66%) an die Mitarbeitenden erhöht wurden. Allerdings erlebt die Mehrheit der Führungskräfte jedoch auch eine erhöhte Arbeitsbelastung (62%), Überarbeitung (50%) und Erschöpfung (38%) in Remote Work. Diese scheint insbesondere auf Schwierigkeiten in der Umsetzung des People Managements zurückzuführen zu sein. Die Mehrheit der Führungskräfte sieht erhebliche Schwierigkeiten beispielsweise im Team Building (75%), Onboarding (67%) und damit auch in der Bindung der Mitarbeitenden (66 %). Nicht verwunderlich ist deshalb, dass zwei von drei Führungskräften (66%) auch eine erhöhte Fluktuation erwarten.

Neue Anforderungen an soziale Interaktion

Die veränderte soziale Interaktion in Remote Work – die das zentrale Element von Führung, verstanden als sozialer Einflussprozess im Hinblick auf die Zielerreichung, darstellt – stellt Führungskräfte demnach vor erhebliche Herausforderungen, die sich negativ auf die Bindung der Mitarbeitenden und die Fluktuation auswirken können. Ein Team zu formen und damit auch Kultur zu gestalten, erfordert andere Maßnahmen in Remote Work. Beispielsweise fällt wichtige informelle Kommunikation in Präsenz mit und zwischen Teammitgliedern weg und der Großteil der Kommunikation muss formal über Telefonate und Konferenzen organisiert werden. Gleichzeitig mussten viele Führungskräfte feststellen, dass sich Führungsstile nicht eins zu eins auf den Remote-Kontext übertragen lassen. Das betrifft insbesondere traditionelle, eher direktive und transaktionale Führungsstile. Folglich benötigen Führungskräfte Unterstützung in der effektiven Gestaltung von Remote Work.

Organisationale Netzwerkanalyse (ONA) als Lösung, Remote Leadership und Hybrid Work zu gestalten

Aus einer People Analytics-Perspektive kann die Methode der organisationalen Netzwerkanalyse (ONA) unterstützen, Remote Work zu gestalten. Die ONA ist ein statistisches Verfahren, das Beziehungen in einem Netzwerk visualisiert (siehe Abbildung 1). Übertragen auf Remote Work, kann die ONA also datenbasiert den Status-Quo erfassen, welche Mitarbeitenden miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Netzwerke können auf Ebene der Organisation, Business Units oder Teams erstellt und analysiert werden. Die Daten, die für eine ONA herangezogen werden, können dabei beispielsweise aus E-Mail-Kommunikation, Meetingdaten und Projektkollaborationen generiert werden. Die ONA nutzt informelle Verhaltensdaten, um aktuelle, häufig formale Strukturen nachzumodellieren (z.B. das Organigramm, die Kommunikationswege etc.). Dadurch kann die ONA den beabsichtigten formalen Strukturen, die tatsächlich gelebte, informelle Realität in der Organisation gegenüberstellen.

 

Organisationale Netzwerkanalyse

Abbildung 1

 

Wichtige Kennzahlen zur Analyse von Netzwerken

Das erstellte Netzwerk kann dann anhand von Kennzahlen analysiert werden. Dabei gibt es Kennzahlen, die das Netzwerk allgemein beschreiben. Beispielsweise der Durchmesser (Graph Diameter), die durchschnittliche Distanz (Average Distance) und die Dichte (Density). Der Durchmesser beschreibt dabei die größte Distanz zwischen zwei Personen im Netzwerk. Die durchschnittliche Distanz beschreibt die mittlere Distanz zwischen allen Paaren von Punkten im Netzwerk. Die Dichte repräsentiert den Quotienten aus den bestehenden Pfaden und den maximal möglichen Pfaden im Netzwerk. Das bedeutet, dass die Dichte beschreibt, wie gut die Punkte, d.h. Personen, im Netzwerk miteinander vernetzt sind, gemessen an der maximal möglichen Vernetzung untereinander.

Zentralitätsmaße

Des Weiteren existieren Kennzahlen, die sich auf bestimmte Personen, d.h. Punkte im Netzwerk, beziehen und so helfen, das Netzwerk besser zu beschreiben und zu verstehen. Beispielsweise zeigt das Netzwerk für jede Person (jeden Punkt im Netzwerk) mit wie vielen anderen Personen diese vernetzt ist (Degree Centrality). Außerdem kann die ONA identifizieren, wie viele direkte und indirekte Kontakte eine Person hat (Closeness Centrality). Closeness Centrality kann so aufzeigen, welche Personen im Netzwerk Informationen am effektivsten verbreiten können (McNulty, 2022). Eine weitere interessante Kennzahl gibt an, inwiefern eine Person wichtig für die Vernetzung anderer Personenpaare ist (Betweenness Centrality). Ein Netzwerk mit wenigen Personen mit hoher Betweenness Centrality kann Gefahr laufen, in lose Komponenten, d.h. Teilnetzwerke, separiert zu werden.

Komponenten, Communities und Cliquen

Die ONA erlaubt neben der Analyse der Zentralität auch die Identifikation einzelner nicht miteinander verbundener Netzwerke, sogenannte Komponenten. Außerdem kann ein Clustering durchgeführt werden, dass Punkte bzw. Personen, die eng verbunden sind, d.h. eine hohe Dichte besitzen, in sogenannte Communities oder Cliquen einteilt (siehe farblich markierte Punkte in Abbildung 1). So kann die ONA herausfinden, welche Personen im Netzwerk eng miteinander verwoben sind. Dabei kann sie herausstellen, ob es Gruppen von Personen gibt, die in sich stark vernetzt sind, aber kaum mit anderen Personen, die wiederum eine eigene Gruppe formieren.

ONA schafft im Kontext von Remote Leadership und Hybrid Work einen Mehrwert

Im Hinblick auf Remote Leadership kann eine ONA helfen, 1) soziale Interaktion im Team zu visualisieren und besser zu verstehen, 2) wichtige Personen, Communities und Cliquen zu identifizieren, 3) datenbasierte Lösungen und Maßnahmen zur Gestaltung von Remote bzw. Hybrid Work zu entwickeln und 4) den Erfolg oder Misserfolg dieser Maßnahmen sichtbar zu machen. Die Anwendungsfälle können dabei vielfältig sein:

  • Führungsstil. Die ONA kann beispielsweise in Kombination mit Assessments zum Führungsverhalten (z.B. Kienbaum Leadership Compass) eingesetzt werden. Dabei kann untersucht werden, welche Führungsstile in Teams mit hoher Dichte oder ausgeprägten Zentralitätsmaßen vorherrschen. Diese Führungsstile können und sollten dann gezielt entwickelt und gefördert werden.

 

  • Innovation. Auch im Hinblick auf Innovationen kann die Visualisierung des Netzwerks helfen. Innovation braucht Austausch und frische Perspektiven. Das bedeutet, dass die Kommunikation und der Wissensaustausch sowohl im Team als auch mit anderen Teams entscheidend für Innovationen sind (Arena et al., 2022). Inwiefern diese Verbindungen in und zwischen Teams existieren, kann die ONA visualisieren. Davon ausgehend können Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation bzw. des Austausches zwischen Mitarbeitenden und Teams eingeleitet werden.

 

  • Engagement. Das Engagement der Mitarbeitenden kann über regelmäßige, kurze Befragungen (z.B. mit Peakon) erfasst werden. In Kombination mit der ONA kann so untersucht werden, welche Netzwerkstrukturen das Engagement fördern oder wie das Engagement der Mitarbeitenden eventuell bestimmte Netzwerkstrukturen begünstigt. Erkenntnisse über diese Zusammenhänge können für die Gestaltung von Bindung sowie für die Reduktion von Fluktuation genutzt werden.

 

  • Produktivität. Die Netzwerkdaten der ONA können auch Aufschluss zum Thema Produktivität bieten. Beispielsweise kann untersucht werden, ob bestimmte Netzwerkstrukturen mit der Produktivität korrelieren. Außerdem kann analysiert werden, ob bestimmte Kommunikations- und Kollaborationstechnologien, die im Rahmen von Remote Work eingeführt wurden, wirklich das Arbeiten und die Produktivität verbessert haben. Die Führungskraft und die Organisation können dann entscheiden, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen bzw. welche Technologien sinnvoll sind.

 

  • Gesundheit. Studien zeigen uns auch die Schattenseiten von Remote Work. Isolation, ein erhöhtes Arbeitsaufkommen und damit verbundene Überstunden führten nachweislich zu erhöhten psychischen Erkrankungen (Capgemini, 2020). Eine ONA kann auch hier helfen, isolierte Teammitglieder zu identifizieren und so ungewollter Fluktuation, einem erhöhten Krankenstand oder einer Abnahme der Motivation vorzubeugen.

Insgesamt bieten die Kennzahlen der ONA Führungskräften und Unternehmen ein besseres Verständnis darüber, welche Personen Schlüsselpersonen für ein dichtes Netzwerk, mit möglichst wenig fragmentierten Komponenten, darstellen und welche wichtig sind, um Informationen bestmöglich zu teilen. Dabei kann die ONA sowohl die Auswirkungen als auch die Notwendigkeit von Transformationen in Remote Leadership und Hybrid Work sichtbar machen. So kann die ONA Führungskräfte und Unternehmen in den Herausforderungen des People Managements unter den Bedingungen von Remote und Hybrid Work unterstützen.

Stellschrauben und Maßnahmen zur Gestaltung von Hybrid Work Konzepten

Der Einsatz einer ONA im Kontext von Remote Work erfordert je nach Anwendungsfall und Ergebnis unterschiedliche Maßnahmen, um Hybrid Work erfolgreich zu gestalten. Bereits Anfang 2022 hatten Jochmann und Fastenroth eine Übersicht zu “Einflussfaktoren im Mobile Office während COVID-19” vorgestellt. Ausgehend von qualitativen Interviews mit Führungskräften aus Konzernen und Mittelstand sowie einer intensiven Literaturrecherche wurden die Einflussfaktoren thematisch geclustert und in „stark, teilweise und kaum durch die Unternehmen beeinflussbar“ unterteilt.

Diese Übersicht haben wir um eine Impact-Achse erweitert (siehe Abbildung 2). Diese zusätzliche Dimension soll Unternehmen zeigen, welche Maßnahmen in ihrer Situation zielführend sein können und wie schnell und effektiv diese umsetzbar sind. Für die Transformation von reiner Remote Work zu einem Hybrid Work-Ansatz stellen zunächst diejenigen Einflussfaktoren, die stark beeinflussbar und mit einem starken Impact verbunden sind, sogenannte Quick Wins, für Unternehmen dar. Die Ausarbeitung einheitlicher, transparenter und fairer Regelungen, wer wann wie oft remote arbeiten darf, wäre ein solcher Quick Win im Sinne der Governance. Einflussfaktoren, die teilweise beeinflussbar und mit einem moderaten bzw. starken Impact verknüpft sind, stellen vor allem Strategic Wins dar. Strategic Wins sind Maßnahmen, die aufwendiger sind, sich aber langfristig positiv auf die Organisation und die Mitarbeitenden auswirken. Beispielsweise wäre das Entwickeln und Einführen eines neuen Führungssansatzes, der Remote Work-tauglicher ist, ein solcher Strategic Win.

Kienbaum Hybrid Work Impact Model

Abbildung 2 | Kienbaum Hybrid Work Impact Model

 

Fazit

Die überwiegend erzwungene Umsetzung von Remote Work hat gezeigt, dass Remote Work funktioniert und so die Organisation der Arbeit fundamental verändert. Jetzt sind langfristige Hybrid Work-Konzepte gefragt, die neue Führungsansätze und ein verändertes People Management forcieren. Die Methode der ONA kann hier einen entscheidenden und insbesondere datengetriebenen Beitrag leisten, diese Transformation zu gestalten. In Verbindung mit dem Wissen um die Beinflussbarkeit und den Impact wichtiger Stellschrauben in Remote Work, können so langfristige Hybrid Work-Konzepte erarbeitet werden.

 

Sie haben Fragen? Sprechen Sie uns an:

Lukas M. Fastenroth | E-Mail: Lukas.Fastenroth@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-261

Prof. Dr. Walter Jochmann | E-Mail: Walter.jochmann@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-550

 

 

Quellen:

Arena, M. et al. (2022). The Adaptive Hybrid: Innovation with Virtual Work. Management and Business Review 2(01). 2-10.

Capgemini (2020). The Future of work: From remote to hybrid. Online abgerufen:

https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2021/03/The-Future-of-Work_Final.pdf

Kienbaum & Bundesverband der Personalmanager*innen (2022). Remote Leadership. Online abgerufen: https://institut.kienbaum.com/wp-content/uploads/sites/24/2022/10/Studie_Remote_Leadership_2022.pdf

McNulty, K. (2022). Handbook of Graphs and Networks in People Analytics. Online abgerufen: https://ona-book.org/gitbook/index.html