Wie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?

 „Das Gaspedal nicht mit der Bremse verwechseln!“ Das heißt, eine Fehlerkultur zu schaffen und zu fördern, in der diejenigen, die Fehler machen, weil sie neue Pfade suchen, nicht bestraft werden, sondern ihre Absicht anerkannt wird. Das Gleiche gilt natürlich auch für alle Fehler, die im Tagesgeschäft passieren. Ein offener und transparenter Umgang mit Fehlern darf nicht zu negativen Konsequenzen führen. Mein zweites Prinzip ist „Mut zur Freiheit“. Denn Innovationen entstehen nur, wenn man Mitarbeitern in ihrem Denken und Handeln größtmögliche Freiheit gewährt.

Was oder wer hat Sie geprägt?

Als erstes würde ich da meinen Vater nennen: Er war Hochschullehrer, durch und durch Sportler, der nie verlieren wollte. Jemand, der seine Freizeit ausschließlich mit der Familie verbracht hat und viel ehrenamtlich unterwegs war. Zum zweiten hat mich mein Großvater geprägt, der 1926 in Weimar ein Bauunternehmen gegründet hat, 1949 von den Russen enteignet wurde und 1954 wieder neu gegründet hat – bis er das Unternehmen 1966 schließlich an seinen Sohn und Schwiegervater abgegeben hat. Er war fordernd, hart, aber fair und hat niemandem etwas abverlangt, was er nicht selbst bereit war zu geben. Und er hat nie aufgegeben.

Was ist Ihr USP als Führungskraft?

Neben dem sachlichen-fachlichen Blick auf die Dinge und natürlich neben dem notwendigen Ernst ist mir immer eine gewisse Gelassenheit wichtig. Ich versuche immer wieder, in schwierigen Situationen einen Scherz zu machen und somit diffizile Momente zu entkrampfen. In unserem rasant getakteten Geschäft ist es wichtig, genau diesen Humor nicht zu verlieren und Gelassenheit an den Tag zu legen. Ich versuche, mich „lesbar“ zu machen, mich also nachvollziehbar für den Anderen zu verhalten und habe keine Angst vor unpopulären Entscheidungen – was sein muss, muss sein.

Was bedeutet Führung in der VUCA-Welt?

Man spricht ja gerne von Ambidextrie oder beidhändigem Führen: Für uns bedeutet das, unser knallhartes Tagesgeschäft zu führen und gleichzeitig unsere Organisation und natürlich unsere traditionellen Prozesse in die neue digitale Welt zu führen. In einer old economy Branche wie der Bauindustrie ist das zum Teil eine Gratwanderung und ein extremer Kraftakt. Um bei der Beidhändigkeit zu bleiben, macht die rechte Hand das Kerngeschäft und die linke Hand treibt die Innovationen voran. In einem Konzern wie der STRABAG haben wir den Vorteil, dass unsere linke Hand ganz erhebliche Unterstützung von unseren Querschnittsabteilungen bekommt.

Was macht Sie zum „Change Maker“?

Ich setze klare Ziele und gebe größtmögliche Freiheit auf dem Weg zum Ziel. Am Wegesrand stellen wir eine maximale Vielfalt an Tools zum Erreichen der Ziele zur Verfügung.

Wie würden Sie den Purpose Ihrer Organisation beschreiben?

Offensichtlich wollen wir Straßen bauen und damit Geld verdienen. Aber dahinter gibt es natürlich noch ein „Bigger Picture“. STRABAG möchte als ein Unternehmen mit neun zentralen Werten führend sein als Technologiepartner:in.

Wie sieht Ihr Rezept für Führung im New Normal aus?

Kurz und knapp: Erstens Klarheit, zweitens Transparenz – und wir favorisieren drittens gemischte Arbeitsgruppen mit Teilnehmern aller Ebenen. Wir nutzen natürlich virtuelle Meetings heute viel intensiver als vor einigen Jahren.

Welche Haltung und welche Skills benötigen Sie, um Wachstum für sich persönlich und Ihre Organisation in Zukunft zu ermöglichen?

Wir holen Mitarbeiter aus der Opferspirale heraus und bringen sie „above the line“. Das soll heißen: Wer will, findet Wege; wer nicht will, findet Gründe. See it, own it, solve it, do it. Er oder sie soll aus persönlicher Zuständigkeit in eine vernetzte Verantwortung kommen.

Welche drei Personen würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden?

Ich komme schon deshalb nicht mit drei aus, weil ich alle meine vier Kinder mitnehmen würde.

Welche weiteren Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft?

Ich würde das Thema „Work Life Balance” gerne anders betrachten: Vielleicht sind wir ja die Geisterfahrer? Wir sollten uns mal die Skandinavier oder die Niederländer anschauen, die mit diesem Thema völlig normal umgehen und die ein ganz anderes Rollenverständnis leben. Oftmals habe ich das Gefühl, wenn wir unsere Mitarbeiter nicht an ihrem Schreibtisch oder in ihrem Baucontainer wissen, glauben wir, dass sie nicht voll umfänglich ihre beruflichen Aufgaben erfüllen. Das muss sich schleunigst ändern. Wir müssen unseren Mitarbeitern vertrauen und sie müssen uns vertrauen können.

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

Kirsten Werner-Schaefer| E-Mail: kirsten.werner-schaefer@kienbaum.de | Tel.: +49 69 96 36 44-76 Weitere Informationen zu unseren Leistungen und Ansprechpartnern:innen in der Bau- und Bauzuliefererindustrie finden Sie hier: Unsere Expertise im Bereich Building & Construction