Cost of Leadership

Cost of Leadership

Besondere Zeiten verlangen besondere Maßnahmen – darüber sind sich augenscheinlich gerade in der aktuellen Corona-Krise alle einig. DAX-Vorstände und Top-Führungskräfte verzichten darum freiwillig – und öffentlichkeitswirksam – auf Teile ihrer Gehälter, die häufig millionenschwer sind.

Von entsprechenden Initiativen, aus Solidarität den Arbeitgebern gegenüber auf einen Teil ihrer Vergütung zu verzichten, berichten unter anderem Adidas, Thyssen-Krupp, Puma, Daimler, ZF-Friedrichshafen und die Deutsche Bank.

Diese prominenten Beispiele schaffen eine Erwartungshaltung gegenüber Fach- und Führungskräften allgemein. So könnte die grundsätzlich freiwillige Solidaritäts- und Loyalitätsbekundung nach Auffassung einiger Kommentatoren für Führungskräfte derzeit de facto zum Zwang werden.

Ein freiwilliger Gehaltsverzicht sollte also – bei aller gebotenen Dringlichkeit – von Unternehmen nicht leichtfertig eingefordert werden. Die Argumentation muss daher klar und nachvollziehbar sein. Dabei ist es aus unserer Sicht entscheidend, neben der kurzfristigen auch immer die mittel- und langfristige Perspektive im Blick zu haben. Auch auf die Frage, wie die Loyalität und Motivation wichtiger Mitarbeitergruppen langfristig gesichert oder sogar gestärkt werden können, sollten jetzt Antworten gefunden werden.

Dafür empfehlen wir Organisationen dringend, vor der Ergreifung jeglicher Maßnahmen zunächst Szenarien zu entwickeln, um für mögliche Gehaltsanpassungen einen Zeitraum definieren zu können. Weiterhin sollten Arbeitgeber das Folgende für sich ermitteln:

Wie hoch sind die „Cost of Leadership“, also die Gehälter der Führungsmannschaft, tatsächlich? Wäre eine Reduktion der Gehälter eine betriebswirtschaftlich relevante Entscheidung – oder eher ein Symbol für Loyalität? Laut unseren Datenerhebungen betragen sie branchen- und größenabhängig zwischen 10 Prozent und 30 Prozent der gesamten Vergütung – können sich also durchaus „kriegsentscheidend“ auswirken. Erst in den nächsten Schritten werden Instrumente zur vorübergehenden Reduktion der Cost of Leadership entwickelt.

So wenden viele Unternehmen kurzfristige Maßnahmen – wie einen freiwilligen Gehaltsverzicht, individuelle Vereinbarungen über Teilzeitarbeit oder die Vereinbarung von unbezahltem Urlaub – heute schon an. Ergänzend oder alternativ zum einfachen Gehaltsverzicht können aber auch Teile der Vergütung auf Grundlage einer einvernehmlichen Vereinbarung über einen bestimmten, an die Krisenszenarien angepassten, Zeitraum aufgeschoben werden. Dabei wäre durchaus denkbar, dass die aufgeschobenen Beträge nach Beendigung des Krisenmodus (in Abhängigkeit zur Erreichung bestimmter, zu vereinbarender Ziele) erhöht werden können. Somit könnten Mitarbeiter an einer erfolgreichen Krisenbewältigung partizipieren.

Auch die mittelfristige Perspektive über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren sollte beachtet werden. Bereits gewährte variable Vergütung könnte schon jetzt in zukünftige langfristige variable Vergütungspläne überführt werden. LTI-Programme, die aktuell häufig nur dem Vorstand vorbehalten sind, würden so auch auf weitere Führungsebenen ausgeweitet. Unternehmen mit derartigen mittelfristigen Planungen können so ihren Talenten deutlich attraktivere Lösungen anbieten, als diejenigen, die zu kurzfristig denken.

Bei allen Risiken und Unwägbarkeiten müssen Unternehmen dringend auch momentan alle Gelegenheiten wahrnehmen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um für Post-Krisenzeiten die Loyalität ihrer Top-Talente zu sichern. Langfristig betrachtet werden Organisationen, die sich selbst und ihre historisch gewachsenen Führungsstrukturen immer wieder kritisch hinterfragen, die positivsten Zukunftsaussichten haben. Die aktuelle Krise zeigt, wie wichtig agiles Arbeiten, Teamwork und ein vertrauensvolles Führungsbild sind. – Die beste langfristige Perspektive bietet aus unserer Sicht also ein Invest in Flexibilität und flache Hierarchien.

Einen ausführlichen Artikel zu diesem Thema haben unsere Autoren für Ausgabe 3 / Mai 2020 des COMP & BEN Online-Magazins geschrieben. Dieses können Sie hier lesen: Zu COMP & BEN.

Haben Sie Fragen oder wollen mehr über das Thema erfahren? Sprechen Sie uns an!

Dr. Sebastian Pacher | E-Mail: sebastian.pacher@kienbaum.de | Tel.: +49 173 926 54 87

Dr. Katharina Dyballa | E-Mail: katharina.dyballa@kienbaum.de | Tel.: +49 172 998 35 08

Nils Prüfer | E-Mail: nils.pruefer@kienbaum.de | Tel.: +49 173 560 75 72

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