Prof. Dr. Patrizia Nanz, Vizepräsidentin des Bundesamtes für die Sicherheit der nuklearen Entsorgung (BASE)

Dr. Julia Borggräfe, ehemalige Abteilungsleiterin für Digitalisierung und Arbeitswelt Bundesministerium Arbeit und Soziales (BMAS)

Ihr Wechsel aus der Wissenschaft bzw. aus einem Konzern in den öffentlichen Dienst: Wie groß war der Kulturschock? Nanz: Riesig. In der Wissenschaft habe ich immer in Projektstrukturen gearbeitet und in Teams geführt, plötzlich fand ich mich an der Spitze eines zwingenden hierarchischen Organigramms wieder. Borggräfe: Das war wirklich ein Sprung ins kalte Wasser – ohne Onboarding. Ich hatte zum Glück ein geduldiges Team, das mir die Mechanik der Verwaltung erklärt hat – und das zugleich sehr offen und begeisterungsfähig war für neue Denkweisen und agile Arbeitsmethoden. In der Pandemie erleben wir gerade wie unter einem Brennglas: Die Verwaltung braucht ein Update – in Strukturen und Prozessen, aber auch im Mindset und in der Führungskultur. Wie führt man, um dieses Update herbeizuführen? Borggräfe: Zunächst einmal: Verwaltungsmodernisierung ist kein Selbstzweck. Eine zeitgemäße und effektive Verwaltung ist – und das erleben wir gerade in diesen Zeiten – hochgradig demokratierelevant. Ganz wichtig für die Gestaltung der Veränderung ist die Erkenntnis: Es gibt einen Unterschied zwischen Macht und Führung, beides braucht man. Macht heißt: verbindlich Ziele vorgeben. Führung heißt: Prozesse aufsetzen und gedankliche und physische Räume für Veränderung schaffen, wie wir das mit unserer Denkfabrik im Ministerium gemacht haben. Nanz: Ich erlebe in meiner Führungspraxis heute genau das, was ich zuvor wissenschaftlich bearbeitet habe. Gerade in unserer durch Unsicherheit und Komplexität geprägten Welt kommt es auf Partizipation an. Als Führungskraft müssen Sie Orientierung geben und die Mitarbeitenden durch Beteiligung zum Denken bringen. Ihre Rolle ist es, Entscheidungen und Lösungen zu ermöglichen, nicht aber, diese vorzugeben. Führung im Öffentlichen Dienst folgt indes immer noch den tradierten Mustern von hierarchischer Transaktion. Was muss sich ändern? Borggräfe: Die Haltung und die Kompetenzen der Führungskräfte. Zeitgemäße Führung, die enabled statt befiehlt, coacht statt bevormundet, Orientierung schafft statt zu kontrollieren, kann man lernen. Anders als vielerorts in der Wirtschaft wird Führungskräfteentwicklung – auch durch begleitendes Coaching – im Öffentlichen Dienst leider immer noch vernachlässigt. Nanz: Im Öffentlichen Sektor in Deutschland wird Führungsarbeit insgesamt viel zu wenig Bedeutung beigemessen. Das ist mir schon zu Beginn meiner wissenschaftlichen Karriere aufgefallen. Ich hatte in einer anderen Kultur – in einem Verlag in Italien – sehr jung Verantwortung übernommen und Führung gelernt – dachte ich. Dann kam ich ins deutsche Universitätssystem und erlebte überkommene und zugleich unreflektierte Führungspraktiken. Ganz viel „Leute klein machen und halten“. Ich habe daraus ex negativo gelernt und die Dinge anders gemacht. Sie haben beide in Ihren Verwaltungen Erfahrung mit neuen Arbeitsformen und Führungsmodellen gesammelt. Mit welchem Führungsverständnis sind Sie an diese Experimente herangegangen? Borggräfe: Ich verstehe mich als Prozessgestalterin. Mir sind Methoden erst einmal wichtiger als Inhalte. Ich setzte auf agile Formen wie Design Thinking und auf die Zusammenarbeit in gezielt komplementär zusammengesetzten Teams. Das ermöglicht die für Innovation notwendigen Perspektivwechsel. Das gemeinsame Denken in Szenarien hilft, das gerade im Öffentlichen Dienst angestammte Denken in Zuständigkeiten zu überwinden. Und das ist dringend nötig. Nanz: Ich hatte das Glück, dass ich im BASE in eine laufende Organisationsentwicklung hineingekommen bin, die ich mitprägen kann – auch, indem ich meine wissenschaftliche Arbeit zu gelingender Transformation in die Praxis umsetze. Was macht Sie zum „Change Maker“? Nanz: Transformation hängt mit Selbsttransformation zusammen. Führung hängt mit Reflektion zusammen. Führen im Wandel heißt zunächst einmal, ganz bei sich selbst zu sein. Man braucht diese innere Festigkeit, um mit Risiken und Widerständen konstruktiv umgehen zu können. Und erst diese Festigkeit ermöglicht es einem, bei den Mitarbeitenden „anzudocken“, wenn man „von außen“ in eine Organisation kommt mit dem Ziel der Veränderung. Borggräfe: Ich halte die Fähigkeit für ganz wichtig, eine Change Community aufzubauen, Menschen um sich zu versammeln, die die eigene Lust auf Veränderung teilen und sich dafür auch hinsichtlich ihrer Skills fit machen. Mit solchen Verbündeten gewinnt man Ankerpunkte und zugleich Treiber für die Transformation schwerfälliger Organisationen. Sind Sie als Seitenwechslerinnen besonders prädestiniert, in den und durch den Change in der Verwaltung zu führen? Nanz: Spannend für uns Seitenwechselnde ist die Frage: Wie finden wir die richtige Balance zwischen Assimilation in der Verwaltung und „Fremdheit“. Dabei haben mir persönlich meine Mitarbeitenden im BASE geholfen. Aber die Herausforderung bleibt: Wir werden bewusst als „Störer“ in ein eingefahrenes System geholt, aber dann auch als Störung empfunden – in der Politik ebenso wie in unseren Organisationen. Wir sind aber überzeugt: Quereinstiege von Beschäftigten aus Wirtschaft und Wissenschaft bringen neues Wissen in die Verwaltung und müssen erleichtert werden. Auch deshalb haben wir der neuen Bundesregierung die Einrichtung eines Chief People Officer vorgeschlagen. Es braucht dringend auf höchster Ebene neue Ansätze und Ideen für die Personalpolitik im Öffentlichen Sektor. Borggräfe: Jede Organisation benötigt eine gute Kopplung an die für sie relevante Umwelt, um die eigenen Prozesse gut zu gestalten. Von draußen kommend bringen wir den Perspektivwechsel und unsere Erfahrung „von außen“ ein und schaffen so Brücken in die Praxis. Ein Beispiel: Das Bundesarbeitsministerium gibt große Summen aus für das Programm „Neue Qualität der Arbeit“. Mit meinem Hintergrund aus der Wirtschaft und den Kontakten zu den Unternehmen, für die die Angebote von INQA ja letztendlich gedacht sind, kann ich eine andere Sicht auf die Nutzerorientierung anbieten. Das gibt uns die Möglichkeit, unsere Prozesse an der ein oder anderen Stelle noch einmal anders zu hinterfragen. Zum Schluss unsere Standardfrage in unserer Interviewreihe: Welche Personen würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden? Nanz: Ich würde Julia mitnehmen – und einen Yoga-Lehrer und jemanden aus der „Alten Welt“, den ich von meinen Ideen überzeugen müsste – und dessen Sichtweisen ich in meine Überlegungen einbauen müsste. Borggräfe: Ich nehme natürlich Patrizia mit, dann können wir endlich auch unser Buch über Verwaltungstransformation schreiben. Und ich hätte gerne einen kritischen Geist dabei, der unser Denken immer wieder herausfordert. Es wäre gut, wenn jemand auf der Insel auch noch gut kochen könnte. So viel Comfort Zone muss sein. Beim Essen entstehen ja ohnehin die besten Gespräche und Ideen. Zwei Seitenwechslerinnen mit Mission: Dr. Julia Borggräfe und Prof. Dr. Patrizia Nanz sind aus Wirtschaft respektive Wissenschaft in den Öffentlichen Dienst gewechselt, um neue Impulse zu setzen. Die Juristin Julia Borggräfe leitete bis Ende 2021 die Abteilung „Digitalisierung und Arbeitswelt“ im Bundesministerium für Arbeit und Soziales und etablierte u.a. die Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft. Die Politikwissenschaftlerin Patrizia Nanz, Expertin für Partizipation und langjährige wissenschaftliche Direktorin am Institute for Advanced Sustainability Studies (IASS), ist seit Februar 2021 Vizepräsidentin des Bundesamtes für die Sicherheit der nuklearen Entsorgung (BASE). Gemeinsam mit weiteren Expert:innen haben sie zum Regierungswechsel acht Handlungsfelder für eine moderne Verwaltung definiert. Schlüssel dazu ist ein Kulturwandel in der Verwaltung, für den es vor allem eines braucht: Andere Führung. Darüber sprechen Julia Borggräfe und Patrizia Nanz mit Anne von Fallois.

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