Der Personalmangel war eine schleichende Entwicklung

MAKING THE DIFFERENCE – TOP-LEADER IM PORTRAIT #11

Der Personalmangel war eine schleichende Entwicklung

Rund 11.000 Altenheim-Betreiber gibt es in Deutschland. Emvia Living gehört zu den 15 größten. Im Gespräch mit Geschäftsführer Prof. Dr. Parwis Fotuhi wird schnell klar, dass die Branche, spätestens seit Covid-19, in einer Krise steckt. Wie führt man tausende Menschen in schwierigen Situationen wie zum Beispiel der Corona-Pandemie?

Lesedauer: 4 Minuten

Prof. Dr. Parwis Fotuhi, Geschäftsführer Emvia Living

Prof. Dr. Parwis Fotuhi, Geschäftsführer Emvia Living

Wie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?

 

Ich führe Menschen durch aktives Zuhören und Zulassen. Mit meinen 56 Jahren gibt es mittlerweile viele sehr engagierte, jüngere Kolleg:innen, sodass es für mich gilt, mein Führungsverständnis immer marktgerecht zu halten. Entgegen dem Selbstverständnis vieler älterer Chefärzte, „wo ich gehe, ist der klinische Pfad“, hat sich ein modernes Führungsverständnis selbstredend auch in der Medizin – Gott sei Dank – etabliert.

 

Wie wurden Sie, was Sie sind, als Führungskraft? Was oder wer hat Sie geprägt?

 

Erstens durch meinen früheren Chefarzt der Inneren Medizin/Kardiologie an der Charité: hier im speziellen in Bezug auf das Thema Fehlerkultur und dessen Bedeutung – also Fehler auch zuzugeben, um als Arzt besser zu werden. Zweitens hat mich meine langjährige Managementzeit bei den Helios Kliniken geprägt, oft unter dem Thema „Führen ohne Macht“: Wie können wir Menschen allein durch Inhalte überzeugen und mitnehmen? Und zuletzt durch den Senior Partner in meiner Zeit als Unternehmensberater und geschäftsführender Gesellschafter: Hier galt es, den Duktus der Kundenerwartungen nicht nur einfach zu erfüllen, sondern sich darüber hinaus das eigene Ziel zu setzen, diese zu übertreffen und mit den Ergebnissen zu begeistern.

 

Was ist Ihr USP als Führungskraft? Was unterscheidet Sie von Ihren Kolleg:innen?

 

Ich bin gerne tief im Kerngeschäft dabei. Das heißt, ich habe keinerlei Kontakthemmungen und keine Berührungsängste: ich gehe regelmäßig vor Ort in unsere Einrichtungen und helfe mit, stehe am Bett, fasse im Rahmen der Pflege physisch mit an und ziehe beispielsweise den Bewohnern die Socken aus oder an! Es ist für mich eine Form der Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbeitenden, wenn man mit daran teilnimmt und zeigt, dass man weiß, was sie tun.

 

Führung in der VUKA-Welt: Was macht sie zum Change-Maker und wie gelingt Transformation?

 

Wir sind in einer Branche, die de facto noch nie eine Krise durchlaufen hat. Man altert sich sozusagen zu uns in unsere Einrichtungen hinein. Es ist ein hundertprozentig sicherer Markt. Der Personalmangel war eine schleichende Entwicklung. Speziell die Corona-Pandemie und die vielfältigen gesetzlichen Regelungen mit Blick auf die Krankenhäuser haben den Arbeitsmarkt für die stationäre Pflege massiv verschärft. Auch sind Plätze erstmalig seit Jahrzehnten frei. Nun sind wir auch da, wo der Krankenhausmarkt schon seit zwei Jahrzenten ist: In einer (Dauer-)Krise und in der permanenten Transformation.

Als Mediziner und Krankenhausmanager habe ich gelernt, nicht nervös zu werden! Ich profitiere sehr stark von meinen in den letzten Jahrzehnten gemachten Managementerfahrungen und den Tools bei den jetzigen Herausforderungen im Altenheimmarkt. Beispielsweise gehen wir sehr stark in die Mitarbeiterqualifizierung: Wir bilden speziell als Hilfskräfte eingestellte Mitarbeiter:innen weiter – bis hin zur dreijährigen Ausbildung, um die erforderlichen gesetzlich vorgeschriebenen Qualifikationen zu erfüllen. Die strukturierte Weiterbildung war in Altenheimen in der Vergangenheit extrem selten.

 

Wie würden Sie den Purpose Ihrer Organisation beschreiben? Ist dieser allen Mitarbeitenden klar und wie wird dieser operationalisiert?

 

Mit einem Wort: wir sind im „Lebensfreudegeschäft“! Wir wollen Qualitätsführer werden und unseren Gästen bestmöglichen Service, aber auch erstklassige medizinische Pflege anbieten. Unser Purpose und meine Aufgabe ist es, Lebensfreude in der letzten Phase des Lebens unserer Bewohner:innen anzubieten.

Natürlich sind wir noch nicht da, wo wir hinwollen und durch die Pandemie ist auch vieles hinten runtergefallen; wir mussten uns auf das Wesentliche konzentrieren. Entgegen dem Krankenhausmarkt erfolgt die Kommunikation mit den Mitarbeitenden weitgehend im Printbereich. Die Technikaffinität ist hier deutlich geringer. Wir geben deshalb regelmäßig Mitarbeiter- und Bewohnermagazine heraus, um alle zu erreichen.

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Wie sieht Ihr Konzept für Führung im New Normal aus?

 

Hier muss ich ein bisschen ausholen: Emvia Living ist organisch 2017 aus 40 Einrichtungen der Marseille-Kliniken entstanden und danach sowohl generisch als auch durch Zukäufe gewachsen. Wir kommen aus einer „Kontrollkultur“ und bauen nun diese in eine „Vertrauenskultur“ um. Dafür braucht es aber Kompetenzen, denn Vertrauen setzt Kompetenz der Mitarbeitenden voraus. Sonst können daraus Risiken für die uns anvertrauten Bewohnerinnen und Bewohner werden.

Von zentraler Bedeutung sind hierbei Führungskompetenzen der Einrichtungs-/ Pflegedienstleitungen, sich und die Mitarbeitenden zu führen – speziell in angespannten Situationen. Auch über Pflege-/Expertenstandards, die Einhaltung klar definierter Prozesse und die Förderung einer Lernkultur wollen wir kontinuierlich besser werden. Dieses in einem sehr unveränderlichen Markt: Bereits vor über 100 Jahren ist Pflege am Menschen erbracht worden und wird es auch in der Zukunft weiterhin werden.

 

Welche drei Personen würden Sie auf eine einsame Insel mitnehmen, um nach Rückkehr eine noch bessere Führungskraft zu werden?

 

Das ist ganz einfach: meine beiden Kinder und meine Mutter. Damit decke ich alle Generationen ab und bekomme alles, was ich tue, gespiegelt. Meine Kinder sagen mir schon, was ich falsch mache. Auch haben sie eine komplett andere Denkweise und betrachten Dinge von anderen Seiten aus. Wenn ich etwas sage, fragen sie einfach warum! Meine Mutter als Kriegs-/Nachkriegsgeneration bringt ihrerseits mir unbekannte Denkweisen und Erfahrungen mit. Sie lehrt mich im Speziellen Dankbarkeit und wie gut es uns gerade geht. Sie spornt mich als Führungskraft an, hierfür weiterzuarbeiten und die berühmte Extra-Meile zu gehen.

Im Linksherzkatheter als Mediziner eine akute Intervention durchzuführen, verhilft einem zu viel Ansehen in unserer Gesellschaft. Die Erbringung von Pflege an schwerstkranken, abhängigen Menschen ist jedoch wesentlich härter und oft ein Knochenjob. Ich möchte dafür plädieren, gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Demut zu haben, denn durch sie wird die physische Leistung erbracht!

 

Sehr geehrter Herr Prof. Fotuhi: Vielen Dank für das Gespräch.

 

Über den Gesprächspartner:

Prof. Dr. Parwis Fotuhi ist Geschäftsführer bei der Emvia Living. Die Altenheimkette ist 2017 aus 40 Marseille-Kliniken heraus hervorgegangen und hat derzeit über 50 Einrichtungen mit rund 5500 Bewohnern und 4500 Mitarbeitenden. Der Jahresumsatz betrug gut 260 Millionen Euro. Damit befindet sich Emvia Living unter den 15 größten Pflegeheim-Anbietern im deutschen Markt. Zuvor arbeitete Parwis Fotuhi unter anderem als Partner bei der Unternehmensberatung Alerion Consult, als Chief Medical Officer bei Pallas Kliniken und in Managementpositionen bei Deutschlands größter, privater Krankenhauskette, den Helios Kliniken.

 

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

 

Florian Wenzel-Hazelzet | E-Mail: Florian.Wenzel-Hazelzet@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-449

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