Wie lautet dein Selbstverständnis als Führungskraft auf den Punkt gebracht?

Mir ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter eigenverantwortlich in einem abgestimmten Rahmen agieren. Die Grundvoraussetzung ist Vertrauen – für mich das Wichtigste überhaupt. Ich gebe immer einen Vertrauensvorschuss an die Mitarbeiter, mit dem sie verantwortlich umgehen sollen.

Wer oder was hat dich geprägt über die Jahre, die dich zu dieser Führungskraft gemacht haben?

Ich glaube, diese Prägung passierte schon ziemlich früh, also bevor ich ins Berufsleben eingestiegen bin. Ich komme aus dem Leistungssport. Ich habe Hockey gespielt, also eine Teamsportart und war damit schon von Kindheit an gewohnt, in Teams zu spielen, Verantwortung zu übernehmen, Teams zu führen, unter Druck Entscheidungen zu treffen. Das hat mich als Person geprägt und setzte sich fort mit meinem beruflichen Einstieg, als ich relativ schnell in verantwortungsvolle Positionen gekommen bin.

Was ist dein persönlicher USP als Führungskraft? Vielleicht auch im Vergleich zu deinem Vorgänger auf dieser Position?

Ich lebe die Vorbildfunktion, bin sehr klar in dem, was ich mache, und ich bin sehr entscheidungsfreudig. Die Mitarbeiter wissen, woran sie sind und somit können sich alle daran orientieren.

Stichwort „VUCA-Welt“, also kurz gefasst Führung unter Unsicherheit und hoher Komplexität: Welche Implikation hat dies für deinen eigenen Führungsstil?

Mein Learning oder meine Erfahrung aus den letzten Jahren ist, dass man den Mitarbeitern Sicherheit bieten muss. Das heißt, man muss ihnen Klarheit bieten und Feedback geben. Und mit Sicherheit meine ich gar nicht diesen Wohlfühlcharakter, sondern tatsächlich ernsthaftes, ehrliches Feedback.

Was heißt das konkret? Wo stehen die Mitarbeiter?

Damit sie, wenn sie Bereiche haben, die sie noch nicht so gut machen, daran arbeiten können, ihre Schwächen auszumerzen, aber auch ihre Stärken zu stärken. Ich glaube, das ist ein ganz wesentlicher Punkt bei dem Thema komplexe Arbeitswelten. Das Gefühl der Unsicherheit kann Führungskräfte lähmen, deshalb fordere ich meine Mitarbeiter immer wieder auf, positiv zu denken: Egal in welche Krise man reinschlittert, er oder sie sollte aufrecht durch die Gänge gehen und das Positive suchen.

Was macht dich zum Changemaker bzw. wie gelingt dir Transformation?

Ich glaube, man muss gut unterscheiden heutzutage: Wann ist Change notwendig und wann nicht? Dafür braucht es ein Konzept: Wo will man eigentlich hin? Und wenn man das festgelegt hat, dann muss man einen klaren Weg vorgeben. Das schafft Orientierung und Mitarbeiter brauchen Orientierung. Und dann ist es einfach wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen und zu erklären, warum wir das machen, warum das wichtig für das Unternehmen ist.

Das klingt einfacher, als es für viele ist. Wie machst du das genau?

Ich glaube, heutzutage geht es nicht mehr von oben nach unten, sondern es geht eigentlich primär darum, auf Augenhöhe zu agieren, als Sparringspartner zur Seite zu stehen und dann die Mitarbeiter eben durch den Changeprozess zu begleiten. Dadurch, dass ich eben auch diese Teamsportvergangenheit habe, kann ich auch gut mit unterschiedlichen Menschen umgehen – egal ob es Produktion ist oder eben Verwaltung, egal ob es einfachere Arbeiter sind oder eben studierte Menschen.

Okay, dann ein etwas strapaziertes Wording, „New Normal“ – wie sieht deine Rezeptur für die Führung in diesem „New Normal“ aus?

Was ist das New Normal? Ich glaube, das New Normal wird sehr hybrid sein: der Mix aus Büro und Homeoffice. Wir müssen schauen, dass wir alle Leute mitnehmen und unsere Antennen sensibilisieren. Denn es gibt Menschen, denen tut Homeoffice gut, die können wir da laufen lassen. Aber es gibt auch Menschen, die vereinsamen im Homeoffice und die muss man viel häufiger sprechen.

Wann funktioniert Homeoffice richtig gut?

Da komme ich wieder zurück auf den Anfang: Vertrauen ist noch viel wichtiger als es vielleicht früher war, denn Homeoffice funktioniert nur, wenn der Vorgesetzte auch 100 Prozent Vertrauen hat. Wenn das nicht da ist, wird das Thema Führen im Homeoffice nicht funktionieren. Und das Letzte, was wichtig ist: Das Führen anhand von Ergebnissen, also klare Ziele vorgeben, klares Erwartungsmanagement betreiben, damit eben auch klar ist, was von einem erwartet wird – in diesem Rahmen aber die Leute eigenverantwortlich arbeiten zu lassen.

Welche Haltung und welche Skills benötigst du, um zum einen dein eigenes Wachstum zu gestalten, aber auch zeitgleich das deiner Organisation?

Offenheit, sich also inspirieren zu lassen. Man muss rausgehen. Ich besuche relativ häufig große Konferenzen, um mich einfach aufzuladen. Was steckt für mich drin? Wie kann ich meinen Führungsstil noch anpassen? Was steckt für unsere Organisation drin? Fehlerkultur ist ganz wichtig. Das Thema Transparenz ist omnipräsent, insbesondere wenn wir eben in dieser hybriden Arbeitswelt sind. Die Leute müssen wissen, was läuft: Wie steht es um das Unternehmen? Wo wollen wir hin?

Gibt es konkrete Personen, die dich besonders inspirieren – auch in Bezug auf Führungsstile?

Ich habe keine großen Vorbilder, an denen ich mich orientiere, sondern versuche von einer Vielzahl von Menschen Themen aufzunehmen. Und dann zu gucken: Was passt zu mir, was ist authentisch zu meiner Person? Denn die Authentizität ist eigentlich einer der wichtigsten Faktoren. Man sollte sich als Führungskraft nicht verbiegen, auch wenn es tolle Modelle gibt, es muss irgendwie zu einem selbst passen.

Vielen Dank für das Interview!

Über Frank Gemmrig: Der 48-Jährige ist seit über fünf Jahren Geschäftsführer von Cavendish & Harvey, eines mittelständischen Unternehmens, das hochwertige Süßwaren in Deutschland produziert und weltweit in über 90 Ländern der Welt vertreibt. Vorher arbeitete er für Unternehmen wie Bahlsen, Grohe, Ostfriesische Tee Gesellschaft und Ernst & Young.

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