Wie lautet dein Selbstverständnis als Führungskraft auf den Punkt gebracht?
Den Begriff Führungskraft an sich mag ich gar nicht so gerne. Im Kern geht es mir um Co-Creation und den strategischen Macher-Modus. Co-Creation, weil ich glaube, dass man nur gemeinsam bestimmte Themen entwickeln, verändern, voranbringen kann. Strategisch, weil man stets einen langfristigen Blick behalten sollte, so dass man sich nicht kurzfristig im „Klein-Klein“ verliert. Macher, weil der aktive Bau- und Veränderungs-Modus besser ist, als nur Konzepte zu besprechen oder letztlich in der Schublade verschwinden zu lassen.

Ein Blick in deine eigene berufliche Vergangenheit. Wer oder was hat dich geprägt?
Positiv geprägt hat mich, fünf Jahre in einer Strategieberatung gewesen zu sein, wo man sich – ganz oft in tollen Teams – mit den schwierigsten Aufgabenstellungen befassen musste. Da hat man eine Gelassenheit entwickelt, dass man es im Team auch wirklich schaffen kann. Blaming-Kulturen fand ich hingegen schon immer furchtbar. „Die Frage nach dem Schuldigen“ – wenn diese Frage schon ansetzt, dann ist es eigentlich schon die falsche Richtung, die man einschlägt.

Auch wenn du den Begriff nicht so gerne hörst: Was ist dein USP als Führungskraft?
Ich habe irgendwann für mich die Entscheidung getroffen, Dinge nach vorne zu verändern. Das vertrete ich mit viel Lächeln und positiver Energie. Das ist ein Grundoptimismus und fast schon Teil meiner DNA. Die positive Energie zeigt sich für andere immer besonders gut in Stehaufmännchen-Momenten.

Dann kommen wir zu den Herausforderungen für die aktuelle Führungsaufgabe in der heutigen VUCA-Welt, also Führung unter Unsicherheit in Komplexität. Wie lautet die Implikation für deinen eigenen Führungsstil?
VUCA, also Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität, finde ich gar nicht schlimm: Vielfach war es doch schon immer so. Heute ist es vielleicht einfacher und schneller, gezielt Dinge herbeizuführen.

Inwiefern?
Ein Beispiel: Als Melitta in den 60er/70er-Jahren in den nord- bzw. südamerikanischen Markt eingestiegen ist, war das im Vergleich zu heute deutlich schwieriger. Da musste man Vertrauen über Distanz aufbauen: Kommunikation per Fax und komplizierteres Reisen waren herausfordernd. Da man sich heute digital vernetzen kann, ist es viel einfacher als Manager in Teams weltweit zu agieren. Also würde ich VUCA umdefinieren: vision, understanding, clarity, ambition. Es braucht eine scharfe Vision, wohin man gehen will; ein Verständnis, was da passiert; und dass dieses Zielbild für alle klar und insgesamt anspruchsvoll ist. Man darf sich nicht so stark von solchen Begriffen prä-gen lassen, dass sie das eigene Denken dominieren. Das ist nicht die Aufgabe.

Sondern?
Die Aufgabe von Management ist, diese Herausforderung als Chance zu nutzen, zu sehen und an-zunehmen. So nimmt man VUCA die Angst und übersetzt es in positive Kraft. Ich bin mir sicher, dass es viele Unternehmen gibt, die ein solches VUCA begrüßen würden und sagen: Aus VUCA kann ich eine Menge machen. Gerade in den letzten Jahren sind viele Unternehmen trotz VUCA oder mit VUCA, vielleicht sogar gerade wegen VUCA groß geworden.

Spannender Gedanke. VUCA führt ja letztendlich automatisch häufig zum Change. Was macht dich zum Changemaker und wie gelingt Transformation?
Seinerzeit habe ich mit meinem Doktorvater häufig über die Frage gesprochen, warum Unternehmen sich festfahren – warum sie rigide, träge oder langsam werden. Warum sie scheitern, sich nicht mehr verändern können und wollen. Wir haben immer wieder festgestellt: Es sind mehrere Elemente. Das für mich wichtigste ist, dass die Fähigkeiten von gestern, die mich zum Erfolg gebracht haben, nicht mehr die Fähigkeiten von morgen sind, die ich für den Erfolg brauche. Also muss das Unternehmen, genauso wie jeder einzelne, lernen – und dass immer wieder aufs Neue. So wie ich in ein Produkt investiere, muss ich auch in meine Fähigkeiten und in die Fähigkeiten der Organisation investieren.

Und die weiteren Elemente?
Die Emotion: Ich darf nicht emotional verhaftet bleiben an dem, was ich einmal gemacht habe. Sind wir doch ehrlich: Treffen wir wirklich immer sachlich die richtigen Entscheidungen? Dazu kommt die Kenntnis und Steuerung des passenden Mindset.

Wenn wir über das New Normal sprechen bzw. über das, was uns Covid gelehrt hat, in Bezug auf Führung: Wie lautet das Rezept für Führung im New Normal?
Durch die Erfahrungen der letzten zwei Jahre bin ich demütiger geworden. Ich nehme das „Norma-le“ nicht mehr als so selbstverständlich an. Die Zeit hat uns gelehrt, dass wir virtuell arbeiten können – und zwar viel schneller als gedacht. Unsere Teams sind virtuell: Da, wo wir früher hingereist wären, nach Brasilien, USA, Kanada, nach China, da halten wir nun Videokonferenzen. Es sei denn, es ist eine komplett neue Idee, die mit Teamspirit zu besprechen ist, dann investieren wir vielleicht doch in den persönlichen direkten Austausch. Es geht dabei auch um Nachhaltigkeit: Wir müssen als Manager nicht ständig durch die Welt jetten. Wir können auch in Netzwerken über andere Wege steuern. Das gehört auch zum New Normal und das finde ich gut.

Blicken wir etwas weiter in die Zukunft. Welche Haltung bzw. welche Skills benötigst du persönlich als Manager/Führungskraft, um Wachstum für deine eigene Kariere und auch deine Organisation zu gewährleisten?
Für meinen eigenen beruflichen Weg finde ich es immer wichtiger, neugierig zu bleiben und mich auch immer wieder über neue Punkte, die man lernt, zu freuen. Das merke ich genau dann, wenn ich Zeit zum Lesen finde oder mir Dinge außerhalb der Organisation anschaue. Ich werde da noch kompletter. Und für die Organisation? Gleiches gilt für ein Start-up wie roastmarket – wir lernen täglich und gestalten heute bereits das Geschäft von morgen und übermorgen. Da finde ich vor allem spannend, wie morgen informiert, diskutiert und entschieden wird. Man darf nicht mehr in der Pyramide mit ihren Hierarchien denken: Die Kunst wird sein, Netzwerke zu steuern, sich nach innen und außen zu öffnen. Die Antworten auf bestimmte Fragestellungen des Unternehmens liegen tendenziell außerhalb. Die Frage ist also: Wie bewege ich mich statt in Hierarchien in Netzwerken?

Kommen wir zur abschließenden Frage: Welche drei Personen inspirieren dich am stärksten in Bezug auf Führung bzw. gibt es eine Vorbildfigur und falls ja, was zeichnet diese aus?
Vom Werteverständnis her sind es Personen wie Mahatma Gandhi, der über einen friedlichen Weg viel erreicht und immer noch eine Wirkung hat. Auch fand ich toll, wie Barack Obama damals „Yes, we can“ und „We change it“ ausgerufen hat. Das ist eine ganz kurze Formel, sehr griffig und ich hätte mir fast gewünscht, er hätte damit noch weiterarbeiten können. Nicht zuletzt finde ich den Arbeitsspirit von Jeff Bezos cool. Wie er immer wieder „Day One“ sagt und betont: „Ja, das ist mein Gründertag“ – ich möchte diesen Day One-Spirit nicht verlieren, weil ich an Tag zwei Angst davor habe, dass Prozesse und Systeme entstanden sein könnten, die mich dann wieder träge machen. Wenn, dann sind es diese drei Personen mit jeweils ganz unterschiedlichen Merkmalen. Vielen Dank für das Interview! Über Dr. Stefan Scholle: Der 50-Jährige ist in der roastmarket seit dem 1. Januar 2022 als neu berufener CEO verantwortlich für den Auf- und Ausbau der führenden Spezialitätenkaffeeplattform in Europa und war davor bis Ende 2021 als ehemaliges Mitglied der Geschäftsführung der Melitta Gruppe verantwortlich für den Aufbau des Bereich Melitta Corporate Venture, Start-ups und M&A sowie den Bereich Corporate Development in der Melitta Gruppe.

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