Wie lautet Ihr Führungsverständnis auf den Punkt gebracht?
Für mich war immer besonders wichtig, dass man den Mitarbeitern etwas gibt. Ich weiß bspw. noch als ich damals ging und meine engste Mitarbeiterin mir schrieb, dass sie es nie für möglich gehalten hätte, dass man als junger Mitarbeiter in einem Unternehmen so „mitgenommen“ wird und in so viele Facetten hineinschauen kann. Letztendlich muss man den Kollegen „vorleben“ wie man Mitarbeiter „mitnimmt“. Selbstverständlich stellt sich das in meiner heutigen Situation etwas anders dar. Das Dilemma unserer Zeit ist für mich, dass man als Geschäftsführer, wenn man in der operativen Verantwortung ist, die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen muss, da Mitarbeiter diese nicht mehr tragen wollen und nach oben delegieren. In diesen Sachverhalt muss man sich ein Stück weit hineinentwickeln.

Was oder wer hat Sie geprägt?
Als ich in das Thema „Führung in der Linie“ eingestiegen bin, gab es einen Bereichsleiter Personal, der Psychologe war. Die Zusammenarbeit mit ihm hat mir immer großen Spaß gemacht, vor allem da Fach- und Personalabteilung schon in den Einstellungsprozessen sehr eng zusammengearbeitet haben. Darüber hinaus waren für mich die Themen Personalentwicklung und Mentoring schon immer besonders wichtig. Ursächlich hierfür ist wahrscheinlich meine achtjährige Tätigkeit als Berater für PwC, wo Mentorenschaften für jüngere Berater durchaus üblich sind und intensiv gelebt werden.

Gibt es für Sie eine klassische Definition des Themas „Führung“, wo Sie sagen „Das ist für mich ganz kurz und prägnant das Thema Führung“?
Ja, am Ende ist das für mich das Feedback und zwar in alle Richtungen. Feedback kann sowohl kritisch als auch positiv sein. Natürlich haben die Mitarbeiter Ziele. Diese entwickeln sich, in dem sie vom Gesamtziel heruntergebrochen werden. Beim Bauen ist das bspw. einfach, aber woran messe ich einen Projektmanager? An den Kosten und an der Zeit. Und das wirkt sich dann natürlich wieder auf uns im Management aus. Und das ist für mich eines der wichtigsten Themen, dass die Schleife zum Mitarbeiter aus dem konstruktiven Feedback heraus erfolgt.

Gibt es einen besonderen, möglicherweise auch unkonventionellen, USP von dem Sie sagen „Das bin ich und das macht mich als Führungskraft aus“?
Ich betraue die Mitarbeiter mit Themen, die sie am besten können. Also der „amerikanischen Ansatz“: Wenn eine oder einer etwas kann und bereits Erfahrung damit hat, dann ist er oder sie für mich der richtige Sparringspartner, der möglicherweise auch Themen steuert. Ich interessiere mich da nicht immer für die Verantwortlichen in bestimmten Arbeitsbereichen oder ihre Titel, sondern schaue mir den Einzelfall an.

Führung ist ja bekanntermaßen in Zeiten von Corona und des mobilen Arbeitens eine noch größere Herausforderung. Worin sehen Sie die größten Schwierigkeiten?

Die soziale Komponente zwischen den Teams. In Deutschland allein haben wir drei Standorte und neue Mitarbeiter kennen die Mitarbeiter aus anderen Standorten „nur vom Fernsehen“. Was wegbrach ist zum Beispiel, auch einmal einen Erfolg gemeinschaftlich feiern zu können. Also das Zusammenführen und Integrieren hat hier eine große Bedeutung. In diesem Sinne haben wir uns jetzt zum Beispiel dafür entschieden, unsere Weihnachtsfeier zentral in Österreich stattfinden zu lassen. Sowohl in Deutschland als auch über die Grenzen haben wir so viele neue Mitarbeiter, dass wir damit versuchen möchten, das „Verzahnen“ wieder zu ermöglichen.

Welche Erfahrungen haben Sie insbesondere in den letzten Monaten bezüglich der Arbeitsorte Ihrer Mitarbeiter gemacht? Wie sieht Ihr Rezept für Führung im New Normal aus?
Unterschiedlich: In München und Berlin waren die Mitarbeiter nahezu vollständig im Büro – gerade die jungen Mitarbeitenden. In Wien haben wir Großraumbüros. Da haben wir eine 50-Prozent-Regelung umgesetzt, also an einem Vierer-Tisch durften maximal zwei Mitarbeiter sitzen. In Düsseldorf gibt es bei uns die Regelung, dass ein Tag Home-Office in der Woche in Absprache mit dem Vorgesetzten möglich ist.

Mit Blick in die Zukunft: Wo sehen Sie den Nachwuchs?
Wenn man den Generationenforschern glauben möchte, dann gehen junge Mitarbeiter nicht mehr derart an den „Schmerzpunkt“, wie es meine Generation getan hat. Es gelten für sie bereits heute monetäre Aspekte, die in früheren Generationen in den ersten Berufsjahren noch keine Rolle gespielt haben. Jungen Mitarbeitern muss man den Raum und die Möglichkeiten geben, sich zu entwickeln. Allerdings muss man auch darauf achten, dass junge Mitarbeiter ein anders Work-Life-Verhältnis als Standard ansetzen. Ich glaube auch, dass junge Mitarbeiter insgesamt wechselbereiter sind. Der Arbeitgeber ist ersetzbarer. Hier ist es essentiell, dass man als Geschäftsführer oder Vorstand im regelmäßigen Austausch ist und auch zuhört. Mit dieser Fokussierung gehen wir auf die Y-Generation ein, weil wir gelernt haben, dass diese Generation anders agiert.

Wo sehen Sie da die wesentlichen Herausforderungen?
Ich schwärmte ja bereits ein wenig von unseren jungen Mitarbeitern. Sie gehen in Grenzbereiche und kennen oftmals auch das Ende des Arbeitstages nicht. Die große Herausforderung hinsichtlich des Nachwuchses sehe ich insgesamt allerdings eher beim mittleren Management, das die Verantwortung in erster Linie übernehmen und auch leben muss – und dies im Geiste und im Sinne des Unternehmens. Hier muss also der eigene Stil mit den Werten und der Philosophie eines Unternehmens integriert werden. Es ist besonders wichtig, dass meine Mitarbeiter ihre eigene Verantwortung auch annehmen. Sie müssen ein sicheres Korsett erschaffen, kommunizieren und die Ihnen unterstellten Mitarbeiter abholen. Das mittlere Management ist also die Kommunikationsschnittstelle zwischen den verschiedenen Ebenen und ist entscheidend für den diesbezüglichen Erfolg. Der Vorstand kann nur die Rahmenbedingungen vorgeben, aber eben nicht mehr. An dieser Stelle sehe ich derzeit in unserem Unternehmen die größte Schwäche.

Gibt es Instrumente, die Sie hier bewusst einsetzen?
Wir sind ansprechbar und geben unseren Mitarbeitern auch die Zeit, die sie benötigen, um in Aufgaben und Verantwortlichkeiten hereinzuwachsen. Wir stellen einigen einen Coach zur Seite, mit dem er oder sie zwei bis drei Stunden im Monat arbeiten kann. Wir können dem Coach Beobachtungen mitteilen, die er nicht 1:1 übernimmt, aber die er in seinem Coaching verwenden kann. So kann sich der Mitarbeiter entwickeln. Damit kommen wir letztendlich auch wieder zum Feedback-Thema. Entscheidend ist, glaube ich, den Mitarbeitern die Zeit zu geben. Natürlich gibt es immer auch Mitarbeiter, die mehr Entscheidungskompetenzen haben möchten, die man beizeiten vielleicht sogar mal bremsen muss. Aber grundsätzlich gilt es Mitarbeitern vor Entscheidungen mit großer Tragweite bereits im Vorfeld eine „helping hand“ zu geben.

Jetzt sind Sie in der Immobilienbranche tätig, früher waren Sie bei PwC. Gibt es Ihrer Ansicht nach signifikante Unterschiede in der Führung? Und darin wie Führung funktioniert zwischen der Immobilienbranche und möglichen anderen Branchen?
Wenn man grundsätzlich über die Organisationsstrukturen diskutieren möchte, würde sich in meinen Augen die Immobilienbranche leichter tun, wenn sie von hierarchischen Strukturen weggeht hin zu lernenden Strukturen. Die Teams sollten sich zusammensetzen aus den Mitarbeitern, die die besten Voraussetzungen oder Kenntnisse für ein Thema mitbringen und am besten unterstützen können – unabhängig von Hierarchien. Der Weg zur lernenden Organisation ist ein spannender, wir arbeiten bereits seit fünf Jahren sehr intensiv an diesem Thema. Natürlich stellt sich bei so einer Entwicklung auch die Frage: fördert diese lernende Organisation das Thema Verantwortung des Einzelnen oder dreht sich die Verantwortung im Kreis bzw. im Team? Insgesamt bin ich jedoch davon überzeugt, dass die Teams deutlich leistungsfähiger werden, wenn wir es schaffen, in diese Strukturveränderungen zu kommen.

Letzte Frage: Unser Interview steht ja unter dem Motto „Making the Difference“ – wo machen Sie als Person und Führungskraft den Unterschied für Ihr Unternehmen?
Es gibt ganz wenige Bereiche, die wir noch nicht miterlebt haben. Ich meine damit Krisensituationen, in denen wir immer wieder Beispiele mitbringen können, wie man aus diesen herauskommt. Da sind mein Kollege Schöpkens und ich sehr nah beim Team und können immer Rückendeckung geben. Wir haben immer ein offenes Ohr und kennen als Geschäftsführer keine Arbeitszeiten, weil wir überzeugt sind, dass wir nur so stark sind, wie unser Team ist. Ich sage immer: Ich erwarte mindestens von zwei meiner direkten Mitarbeiter, dass sie irgendwann anfangen an meinem Stuhl zu sägen.

Vielen Dank für das Gespräch!
Seit Beginn 2016 ist Kai-Uwe Ludwig Vorsitzender der Geschäftsführung der 6B47 Germany GmbH in Düsseldorf, einem klassischen Projektentwickler am deutschen Immobilienmarkt. Mit Wirkung zum 01. Juli 2019 ist er zusätzlich in den Vorstand der Muttergesellschaft, der 6B47 Real Estate Investors AG, berufen worden. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre war er zuerst für PWC tätig. 2004 wechselte er zur Bayerischen Hausbau, einem Unternehmen der Schörghuber Unternehmensgruppe, hier war er zuletzt 6 Jahre Mitglied der Geschäftsführung und verantwortete unter anderem die Entwicklung des BIKINI Berlin.

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