Frau Berger, wer oder was hat Sie inspiriert, damit Sie die Führungskraft werden konnten, die Sie heute sind?

Grundvoraussetzung für eine Karriere ist es, ambitioniert an ein großes Ziel heranzugehen. Dazu zählen wichtige Faktoren wie Disziplin, eine fundierte Ausbildung, ein solides Grundverständnis und ein wenig Glück. Ich bin davon überzeugt, dass man seine Karriere nicht am Reißbrett planen kann. Ansonsten verliert man die Offenheit und sieht die nächste Chance vielleicht gar nicht. Ich hatte immer das Glück, dass meine Vorgesetzten an mich geglaubt haben und mir oft Aufgaben gegeben haben, die vielleicht zwei Schuhgrößen zu groß waren. Das hat mich inspiriert. Sie haben mich dabei unterstützt, den Sprung ins kalte Wasser erfolgreich zu meistern und daran bin ich gewachsen. Es ist mir heute als Leader sehr wichtig, genau das an mein Team weiterzugeben.

Bei STADA ist mehr als jede zweite Führungskraft im mittleren Management eine Frau. Wie ist Ihnen das gelungen?

Wir mussten nicht um jedes Prozent kämpfen, unser starker Footprint in Osteuropa ist dabei sicherlich ein großer Vorteil. Dort ist es gesellschaftlich schon lange etabliert, dass Frauen in höheren Positionen tätig sind. Je höher die Position in der Organisation verankert ist, desto schwieriger wird es allerdings, weibliche Führungskräfte zu rekrutieren. Mein Ziel ist es, das nachhaltig zu verbessern. Beim externen Recruiting setzen wir darauf, auf der Shortlist ein Minimum an Kandidatinnen zu haben. Intern haben wir eine stark diverse Succession Pipeline aufgebaut. So sind zum Beispiel in unserem High-Potential-Programm 40 % männliche Teilnehmer und 60 % weibliche. Trotzdem ist es meine obere Prämisse, immer die beste Person für den jeweiligen Job einzustellen, unabhängig ob Mann oder Frau.

Warum glauben Sie, ist es für Frauen in den Top-Führungsebenen immer noch schwieriger als im mittleren Management?

Teilweise scheinen Frauen nicht bereit zu sein, den Fokus komplett auf die Karriere zu legen. Uns springen besonders für die Top-Positionen Frauen häufig ab, weil sie nicht umziehen oder pendeln wollen. Das sehen wir bei männlichen Kandidaten seltener. Und ich muss auch offen sagen: In Deutschland ist die Infrastruktur nicht optimal auf die Vereinbarkeit von Familie und Karriere ausgelegt. Als meine Tochter geboren wurde, habe ich in Singapur gelebt und gearbeitet. Dort war eine Kita-Betreuung von 7 Uhr morgens bis 7 Uhr abends – falls das mal nötig war – kein Problem. Hierzulande ist das leider deutlich schwieriger, was es uns Frauen nicht leicht macht.

Es wird daran gearbeitet, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Was sind die Vorteile für das Unternehmen, aber auch für die Frauen selbst?

Mir ist es wichtig, das Thema ‚Diversity‘ breit anzusetzen und nicht auf die Gender-Diskussion zu reduzieren. Deshalb sprechen wir bei STADA über ‚Uniqueness‘. Damit umfassen wir die verschiedenen Dimensionen von Diversity: Gender, Kultur, Nationalität, Persönlichkeit oder Bildungshintergrund, um nur einige zu nennen. Aus meiner Sicht ist es wertschöpfend, wenn es einem Unternehmen gelingt, diese Dimensionen zu verknüpfen. Self-Empowerment ist dabei entscheidend. Ich bin die einzige Frau in unserem Executive Board. Wenn ich da keinen Beitrag leiste, meinen Standpunkt nicht vertrete und meine Perspektive nicht einbringe, hilft meine Diversity nicht! Da sind viel Eigeninitiative und Engagement gefragt.

Für uns Frauen sehe ich viele Vorteile: gleiche Chancen, mehr Selbstbestimmung und eine Vorbildfunktion. Letzteres ist mir sehr wichtig: Es geht. Es geht auch mit Familie, und es geht auch mit einem Partner, der arbeitet! Natürlich bedarf es einer guten Organisation – auch wenn es gesellschaftlich wie bereits erwähnt noch Herausforderungen gibt – und bestimmte Kompromisse muss ich eingehen, um alles unter einen Hut zu bekommen.

Welche meinen Sie speziell, abgesehen von der fehlenden Infrastruktur?

Teilweise fehlt die gesellschaftliche Akzeptanz. Ich erlebe es selbst in meinem Nachbarschafts- und Freundeskreis. Ich habe circa 50% Reisetätigkeit, da gibt es den einen oder anderen spitzen Kommentar, ob das für die Familie gut ist. Ich habe mir das mit meinem Mann gut aufgeteilt, in den ersten Jahren habe ich ihn in seiner Karriere unterstützt und bin ihm nach China und Singapur gefolgt und jetzt machen wir es umgekehrt. So sieht für mich eine faire Partnerschaft und Gleichberechtigung aus. … Und natürlich ist es nicht immer einfach für mich, aber das ist es für einen Mann in einer Top-Führungsposition auch nicht.

Welche Maßnahmen können Sie noch empfehlen?

Wie ich bereits erwähnt habe, ist für mich die richtige Zusammensetzung der Shortlist beim Recruiting von Top-Führungskräften essenziell. Da der weibliche Kandidatenpool kleiner ist, ist es wichtig in Kauf zu nehmen, dass dadurch das Recruiting länger dauern kann.

Gab es unkonventionelle Ansätze oder Strategien, die Sie angewendet haben, um dieses Bewusstsein für Gleichstellung und Chancengleichheit zu stärken?

Das STADA XRLT Programm ist ein neuer Ansatz. In dieses Programm nehmen wir High Potentials auf, die ca. fünf Jahre Berufserfahrung, idealerweise im Top Consulting oder Industrie-Umfeld, haben. Es handelt sich nicht um ein klassisches Trainee-Programm; die Teilnehmer durchlaufen vier internationale Stationen in zwei Jahren, in denen sie ‚high-exposure‘ Projekte leiten.

Ein Beispiel: Wir haben ein großes Markenportfolio von Sanofi in Osteuropa akquiriert. Ein XRLT-Kandidat hat dieses Integrationsprojekt geleitet, mit Interaktion bis auf Vorstandsebene. Wenn die Teilnehmer die zwei Jahre erfolgreich absolvieren, garantieren wir eine anspruchsvolle Führungsposition. Das ist ungewöhnlich, denn so jung kommt man normalerweise nicht in eine solche Führungsposition. Klassischerweise führen die Unternehmen ihre Mitarbeiter deutlich langsamer an das Thema Führung ran. Das ist für mich nicht inspirierend für die neue Generation. In der aktuellen XRLT-Cohorte haben wir 75 % Frauen, die sehr erfolgreich sind.

Haben Sie diese Frauen bewusst in das Programm geholt?

Unsere People Strategy lautet ‚Build the best team in the industry‘, somit bleibt es immer mein oberstes Gebot die bestmögliche Person einzustellen. Wenn ich nun zwei gleichwertige Kandidaten habe, würde ich für das XRLT Program die Frau einstellen, um eine stark diverse Succession Pipeline weiterhin garantieren zu können. Aber im Umkehrschluss: Wenn wir zwei Kandidaten haben und der Mann der Bessere ist, dann stellen wir den männlichen Kandidaten ein.

STADA ist ein Pharmaunternehmen mit vielen technischen und naturwissenschaftlichen Jobprofilen. Wie schaffen Sie es, in diesen Berufen den Frauenanteil zu erhöhen?

Es ist grundsätzlich schwieriger im technischen Umfeld den Frauenanteil zu erhöhen. Dennoch haben wir auch hier gute Fortschritte vorzuweisen. Wenn ich mir unsere Produktionsleiter (Site Heads) anschaue, ist es mir eine Freude, dass die letzten Besetzungen weiblich waren. So sind zum Beispiel unsere neuen Site Heads in der Ukraine und in Rumänien starke weibliche Leader. Wir nutzen sie in der Organisation als Botschafterinnen für Awareness Kampagnen, aber auch für Mentoring und Reverse Mentoring. Wir haben auch ein erfolgreiches Trainee-Programm im Technical Operations Bereich etabliert. Eine Absolventin aus diesem Programm ist in der Qualitätsabteilung in Vietnam tätig und macht dort einen ausgezeichneten Job. Solche authentischen Beispiele helfen intern und extern auf Karrieremessen und sind starke Vorbilder, die motivieren!

Was halten Sie von Frauennetzwerken, um die Awareness zu befördern, von der Sie eben gesprochen haben?

Bei STADA haben wir kein organisiertes Frauennetzwerk. Ich persönlich halte diese sogenannten Employee Resource Groups nicht für wertstiftend, im Gegenteil, es besteht die Gefahr, dadurch auf eine gewisse Weise ein Silo zu schaffen. Ich halte es vielmehr für wichtig, immer cross-funktional und cross-national zusammenzuarbeiten. Für mich ist Leadership nicht über das Geschlecht, das Alter oder wie lange man dabei ist, definiert, sondern ob man in der Lage ist, Follower zu kreieren, Leute zu inspirieren und eine erfolgreiche Vision zu haben. Es ist wichtiger, welchem Mehrwert jemand einbringt, als dass er oder sie in einem Netzwerk aktiv ist. Und nochmal, Self-Empowerment ist hier entscheidend!

Welchen Female Leader würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen?

Letztens habe ich von Nicola Winter gehört, die deutsche Astronautin, die ins All will. Das finde ich inspirierend. Ich finde es einfach gut, wenn jemand wirklich den Schritt aus der Komfortzone wagt.

Über die Gesprächspartnerin:

Simone Berger ist seit Januar 2019 Head of Global Human Resources bei der STADA Arzneimittel AG. Seit April 2021 ist sie zudem als CPO (Chief People Officer) Mitglied des Vorstands von STADA. In diesen Funktionen treibt die gebürtige Kölnerin die Werte, Unternehmenskultur und Talententwicklung von STADA weltweit voran. Die Diplom-Betriebswirtin hat ihr Studium an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Essen absolviert und verfügt über rund 20 Jahre Erfahrung in der Leitung des Personalwesens in verschiedenen Branchen, darunter Automobilwirtschaft, Gesundheitswesen und Konsumgüter. Sie begann ihre Karriere in der pharmazeutischen Industrie bei Bayer und entwickelte umfangreiche internationale Expertise durch Tätigkeiten bei Schaeffler, Voith Turbo, Cybex und der Goodbaby Gruppe. Ihre beruflichen Stationen führten Simone Berger in die USA, nach Deutschland, China und Singapur.

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

Nathalie Rilling | E-Mail: Nathalie.Rilling@kienbaum.de

Weitere Informationen zu unseren Leistungen und Ansprechpartner:innen: Unsere Expertise im Executive Search und für Frauen in Führungspositionen.