„Yes to Change“ – Interview mit Beatrix Henseler

„Yes to Change“ – Interview mit Beatrix Henseler

Während viele Unternehmen in der Pandemie finanzielle Einbußen machen mussten, beschleunigte sich bei der Sartorius AG das Wachstum noch einmal deutlich. Diese Expansion HR-seitig zu begleiten, wäre in der alten Struktur gar nicht möglich gewesen, vor allem wenn man die Themen Rekrutierung und Onboarding neuer Mitarbeitender betrachtet. Wie wichtig eine gute HR-Struktur und die richtige Unternehmenskultur sind, um Wachstum zu begleiten, das erzählt Beatrix Henseler, Head of Human Resources der Sartorius AG, im Interview mit Kienbaum Director Alexander Mischner.

Sartorius Plant Göttingen

Sartorius als Unternehmen ist über die vergangenen zehn Jahre sehr stark gewachsen. Allein im vergangenen Jahr haben Sie mehrere Tausend neue Mitarbeitende eingestellt. Eine echte Erfolgsgeschichte. Ein Höhepunkt im vergangenen Jahr war die Aufnahme in den DAX-Leitindex und damit in die „Champions League“ im September. Sie selbst sind seit November 2019 dabei. Welche Situation haben Sie angetroffen: spielte der HR-Bereich damals schon in der DAX-Liga?

Ich würde es mal so formulieren: wenn wir so aufgestellt wären wie noch 2019, hätten wir das Wachstum der zurückliegenden zwei Jahre nicht hinbekommen. Die HR-Struktur war die eines mittelständischen, moderat wachsenden Unternehmens. Bis zu diesem Zeitpunkt nicht verkehrt, obwohl es schon etwas knirschte, denn Sartorius wächst ja seit über 10 Jahren mit zweistelligen Raten. Während der Pandemie hat sich das Wachstum aber noch einmal deutlich beschleunigt, beim Umsatz haben wir 2020 um rund 30% und 2021 sogar um fast 50% zugelegt.  Diese Expansion HR-seitig zu begleiten, wäre in der alten Struktur gar nicht möglich gewesen, vor allem wenn man die Themen Rekrutierung und Onboarding neuer Mitarbeitender betrachtet. Wir hatten bis 2019 keine digitale Plattform, keine einheitlichen Systeme, keinen konzernweiten Ansatz bei zentralen HR-Themen wie Mitarbeitendenentwicklung, Vergütung, Mobilität, Onboarding etc. Da lief zu viel „händisch“ und auf Zuruf. Das war die Ausgangslage. Aber damit auch eine großartige Startposition, um in einem rasant und erfolgreich wachsenden Unternehmen unsere Personalarbeit komplett neu zu denken und zum Business Driver zu werden.

Was gab für das Unternehmen den Ausschlag, einen Profi wie Sie einzustellen, der HR auf eine andere Ebene hebt?

Sartorius hat seine Geschäftsziele bis 2025 kommuniziert, die eine Verdoppelung des Umsatzes auf 5 Milliarden Euro vorsehen. In dem Zusammenhang wurde 2017/18 auch für die HR-Organisation ein neues „Operating Model“ definiert, um das geplante Wachstum HR-seitig unterstützen zu können. Einige der Rollen konnten aus den eigenen Reihen besetzt werden, für andere beschloss man, auf externe Expertise zurückzugreifen.

Sie sind im November 2019 eingestiegen. Damals war Corona noch in weiter Ferne. Welche mittel- bis langfristige Agenda haben sie damals abgeleitet? Ohne zu wissen, dass noch etwas kommen würde, das wahrscheinlich alles über den Haufen wirft?

Corona hat glücklicherweise nichts über den Haufen geworfen, hat die Arbeit aber auch nicht leichter gemacht. Die richtigen Leute zu finden, zu halten, und weiterzuentwickeln, um ein langfristig attraktiver Arbeitgeber und ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen zu sein, das war und ist das Ziel. Am Anfang stand die Frage: Wo stehen wir, was sind die wichtigsten mittel- bis langfristigen Ansatzpunkte? Das Ergebnis war eine HR-Zielorganisation mit drei Säulen (Business Partnering/HR Services/Centers of Expertise) und in den Säulen genau definierte Rollen und Verantwortungen. Auf Basis von Workday, das wir im Dezember 2019 als digitale Plattform eingeführt hatten, konnten wir die Transparenz in der Organisation deutlich erhöhen, Prozesse definieren und nachvollziehen. Unseren Schwerpunkt haben wir dabei auf das Thema Talent–Akquisition ebenso wie Development gelegt. Mit der neuen Rolle der HR Business Partner als ersten Ansprechpartner wollten wir den Führungskräften schnell Nutzen und Vorteile der neuen HR-Agenda aufzeigen – und dann kam Corona. Glücklicherweise hatte ich zumindest alle Führungskräfte, die direkt an mich berichteten, schon persönlich getroffen, und wir hatten die ersten Monate intensiv zusammengearbeitet. Denn für den 01.04.2020 hatten wir die neue HR-Organisation angekündigt und dann kam in Deutschland am 13.03. der Lockdown. Hätte mir jemand gesagt, es sei eine gute Idee, in dieser Lage eine konzernweite Umorganisation zu machen, dann hätte ich wahrscheinlich gesagt „eher nicht“. Doch so waren wir dazu gezwungen, und am Ende des Tages war es fast sogar leichter.

Inwiefern leichter? Das klingt erstmal überraschend.

Dadurch, dass sich alle nur virtuell sahen, gab es eine schnellere Vernetzung zwischen den Ländern. Weil man eben nicht mehr automatisch über seinen Standort zusammengebunden war, sondern weil jetzt alle virtuell und gleichberechtigt zusammenarbeiteten. Wir haben immer versucht, die Meetings zur zentraleuropäischen Mittagszeit zu machen, damit alle Zeitzonen daran teilnehmen konnten. Das hat den internationalen Austausch sehr erleichtert, denn es war egal, ob man jetzt mit jemandem in Göttingen oder mit jemandem in Shanghai zusammenarbeitete.

Eine Herausforderung war, dass Sartorius‘ Hauptaugenmerk zu der Zeit auf dem Umgang mit der Pandemie lag. An erster Stelle stand der Gesundheitsschutz für alle Mitarbeitenden, zeitgleich mussten aber auch ein sprunghaft angestiegener Auftragseingang bewältigt werden, die Produktion hochgefahren und zunehmend brüchige Lieferketten gemanagt werden. 2021 haben wir über 4.000 Mitarbeiter:innen gesucht und eingestellt – und das bei einer Gesamtbelegschaft von rund 15.000 Personen.

Sartorius

Sie haben während der Coronapandemie Ihr Wachstum noch einmal beschleunigt, was natürlich maßgeblich an dem Produktsortiment von Sartorius liegt. Wie stemmt man in einer solchen Ausnahmesituation all das, wo man doch ohnehin schon einmal die HR-Organisation auf dem Kopf stellt und dann noch so einen Wachstumsschub hat?

Was da tatsächlich enorm hilft, sind eine gute Unternehmenskultur, eine starke Mission und der Wille zum Erfolg. Ich habe ja auch schon in anderen Unternehmen Veränderungsprozesse begleitet. Leicht ist das nie. Aber wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem Veränderung grundsätzlich verweigert wird, dann kriegen Sie das nicht hin. Bei Sartorius waren die meisten hingegen mit Leidenschaft dabei, haben an einem Strang gezogen. Die Kapazitäten und Skills, die wir nicht selbst an Bord hatten, konnten wir dazuholen. Gleichzeitig haben wir – die Idee gab es schon bevor ich kam – halbjährige „Pulse Checks“, also standardisierte Befragungen, bei den Mitarbeitenden eingeführt. Diese haben wir seitdem als aktives Feedbackinstrument und Managementtool genutzt. Inzwischen haben wir den fünften Durchgang und können gut sehen, wo wir stehen und wo es noch hakt. Seit diesem Jahr haben wir zudem den Employee Net Promotor Score (eNPS) als Messgröße für Mitarbeitendenzufriedenheit als nicht-finanzielles Ziel in unseren Management Bonusplan aufgenommen – übrigens mit sehr guten Ergebnissen.

Sie haben vorhin erwähnt, dass Sie auf eine große Offenheit bei den Mitarbeitenden gestoßen sind. Was schön aber nicht ganz selbstverständlich ist. Man hat ja auch immer die Gruppe alteingesessener Mitarbeitender, die Wandel nicht so gut finden und eigentlich alles so beibehalten wollen, wie es immer schon war. Wie haben Sie auch diejenigen mitgenommen und vielleicht sogar zu Unterstützern gemacht?

Das kann nicht nur eine Person machen, sondern den Wandel müssen alle Führungskräfte treiben. Eine unserer Führungsleitlinien heißt übrigens: „Yes to Change“. Es ist fortlaufend ein Thema zwischen Vorstand und Führungskräften, ob die einzelnen Funktionen zukunftsfähig aufgestellt sind und die richtigen Kompetenzen an Bord sind. Wenn starke Leader da sind und ihre Leute entsprechend unterstützen und motivieren, dann funktioniert es. Im Übrigen bewegen wir uns in einem Arbeitsmarkt, in dem die Leute nicht gezwungen sind, bei Sartorius zu arbeiten. Diejenigen, die da sind, sind da, weil sie es wollen. Zudem ging es bei Sartorius um Veränderungen in einem Wachstumskontext und nicht in einem Restrukturierungs-Szenario. Wenn man weiß, dass 20% der Mitarbeitenden gehen müssen, dann ist da ein ganz anderer Angstfaktor als bei uns. Bei hunderten offener Stellen freuen wir uns doch über jeden, der bleibt.

Sie hatten eingangs die Positionierung von Sartorius als „Employer of Choice“ als zentralen Ankerpunkt ihrer HR-Strategie durchscheinen lassen. Als Life Sciences-Unternehmen sind Sie auf hochqualifizierte Fachkräfte angewiesen, die man heutzutage nicht mehr „um die Ecke“, sondern im Ausland, teils auch im außereuropäischen Ausland findet. Teilweise mit sehr gefragten und am Markt sehr begehrten Qualifikationskombinationen. Wie positionieren Sie sich am Markt als spannendes Unternehmen mit Sitz in der deutschen Provinz?

Wir sind ein Global Player, der seine Wurzeln und auch ein starkes Headquarter in Göttingen hat. Dennoch versuchen wir erst gar nicht, jeden zu überzeugen, nach Göttingen zu ziehen und dort seine Zukunft zu finden. Wenn wir die beste Führungskraft oder die beste Spezialistin in den USA finden, dann sitzt diese Person eben in den USA. Wir haben außerhalb der Produktion kaum noch Teams, die nur auf ein Land konzentriert sind. Zusammenarbeit bei Sartorius heißt nicht, dass alle im selben Raum sitzen. Das macht das Recruiting schon mal leichter.

Andererseits sind wir auch keine Fans des ausschließlichen Homeoffices. Gerade kreative Prozesse entstehen häufig in direktem Austausch. Wir überlassen es stark unseren Führungskräften und den einzelnen Teams, festzulegen, wie sie am produktivsten zusammenarbeiten. Auch dabei hilft unsere Kultur der Offenheit. Davon abgesehen ist Göttingen übrigens ein schöner Standort!

Sie haben sich wiederholt auf die Sartorius-Kultur bezogen in Ihren bisherigen Erläuterungen. Wie würden Sie denn die Unternehmenskultur beschreiben? Ich frage das deswegen, weil – diese Erfahrung werden Sie auch machen – das Thema Purpose und Kultur für neue Mitarbeitende immer wichtiger wird?

Wir haben drei zentrale Sartorius-Werte: Nachhaltigkeit, Offenheit und Freude. Die beschreiben gut die Art, wie wir zusammenarbeiten und sind ein attraktiver Anknüpfungspunkt für viele unserer Kandidat:innen. Auch spricht unsere Unternehmens-Mission an, denn Sartorius trägt dazu bei, dass mehr Menschen Zugang zu bezahlbarer Medizin erhalten. Mit unseren Technologien unterstützen wir Wissenschaftler:innen und Ingenieur:innen in den Pharmaunternehmen dabei, Medikamente gegen bisher noch unheilbare Krankheiten zu entwickeln und zu produzieren, zum Beispiel gegen Krebs oder Alzheimer. Oder eben den Impfstoff gegen Corona. Dafür lohnt es sich doch zu arbeiten!

Wenn Sie jetzt, im Herbst 2022, mal eine Art Zwischenfazit ziehen würden, nach fast drei Jahren bei Sartorius. Was würden sie sagen, sind die zwei oder drei „Key Achievements“, die Sie in HR auf den Weg gebracht haben?

Wir haben HR ein wirklich stabiles Rückgrat gebaut. Dadurch, dass wir klare, transparente Arbeitsprozesse implementiert haben, datenbasierte Entscheidungen unterstützen und transaktionale Prozesse digitalisiert haben. Ein Beispiel: wir haben letztes Jahr zum zweiten Mal allen Mitarbeitenden für ihr Engagement während der Pandemie zum Jahresende einen Bonus über 1.500 € bzw. dem Äquivalent in der jeweiligen Landeswährung ausbezahlt. Das war wertschätzend, aber so eine Aktion muss systemseitig auch schnell und fehlerfrei umsetzbar sein. Hier zeigte sich, wie gut unsere Prozesse inzwischen laufen.

Was ist das zweite Key Achievement?

Wir machen wirklich Talent Development! Das heißt, wir fangen an beim Recruiting, über einen vernünftigen Talent Performance Development Circle durch Talent Talks und Nachfolgeplanung. Wir können nun die Talente finden und sie weiterentwickeln. Das ist sehr wichtig für unser Unternehmen, weil wir das Wachstum nicht hinbekommen, wenn wir keinen guten Nachwuchs haben. Und auch für die Mitarbeitenden ist es wichtig, dass sie sich bei uns weiterentwickeln können. Mit rund 16.000 Mitarbeitenden und zweistelligem Wachstum sind wir agil und können vielfältige Entwicklungsoptionen bieten. Das stelle ich mir bei 150.000 Mitarbeitenden etwas schwieriger vor.

Wie stellen Sie denn sicher, dass das bereits Erreichte für den nächsten Wachstumsschritt skalierbar ist? Dass es, wenn sie sich jetzt in den nächsten Jahren noch mal verdoppeln, dann nicht wieder den gleichen Aufwand bedeutet? Wie stellen Sie sicher, dass das alles automatisch mitwächst im Idealfall?

Dadurch, dass wir die Prozesse von Anfang an so aufsetzen, dass sie flexibel und skalierbar sind. Dafür brauchen wir Verantwortlichkeiten, Prozesse, Daten. Entscheidend ist, dass wir unsere HR-Arbeit nach den Anforderungen des Geschäfts ausrichten. Gute HR-Arbeit kann nur stattfinden, wenn sie sich aus der Geschäftsstrategie ableitet und zur – angestrebten- Unternehmenskultur passt. Das war von Anfang an unser Ansatz, wenn wir Dinge aufsetzen. Personalarbeit muss das Wachstum des Geschäfts unterstützen und dabei die Prozesse nach bestimmten Kriterien ausrichten. Unsere wesentlichen Leistungsindikatoren sind dabei nicht nur Standardkriterien wie Fluktuation, Krankheitsquote, time-to-hire, sondern z.B. auch Mitarbeitendenzufriedenheit, Diversity, Talententwicklung. Wenn man das schon in der Konzeptionsphase berücksichtigt, dann muss man nicht alle halbe Jahre nachjustieren. Dann können wir fortlaufend optimieren.

Zum Abschluss würde ich gerne noch einmal mit Ihnen in die Zukunft blicken. Sartorius HR in 2027, was ist ihre Vision davon?

Wir sind schon auf einem guten Weg zu dieser Vision, ein „Employer of Choice“ zu sein und eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen gerne gute Leistung bringen. Das ist unser Antrieb. 2027 wäre es gut, eine solche Talent-Pipeline zu haben, dass wir die meisten Positionen aus den eigenen Reihen besetzen können. Dass die Prozesse, die heute für viele noch ungewohnt sind und an der einen oder anderen Stelle noch etwas holprig, quasi „rückenmarksgesteuert“ laufen. Dass, unsere Fokusthemen „Create (y)our future“ und „Continuos Feedback“ fester Teil der Unternehmenskultur sind. Zudem möchten wir noch bekannter werden. Wir sind ein Dax-Unternehmen, und in unserer Branche auch ein durchaus bekannter Spieler. Aber die Welt ist nun mal größer geworden, und auch unsere Attraktivität muss über den Biopharma-Bereich hinausgehen. Bei all dem, was wir im letzten Jahr aufgesetzt haben, wollen wir sagen können, dass wir zu den Besten gehören.

Das ist ein schönes Ziel. Ich wünsche Ihnen bei der Erreichung alles Gute und viel Erfolg.

 

Zur Person:

Beatrix Henseler ist Global Head of HR der Sartorius AG in Göttingen. Seit 2019 unterstützen sie und ihr Team von fast 250 Mitarbeitenden aus der ganzen Welt das rasante Wachstum von Sartorius. Nach dem Studium begann Beatrix ihre Karriere in Marketing und Vertrieb, bevor sie in die Personalabteilung wechselte, wo sie verschiedene leitende Positionen im Personalwesen bei namhaften internationalen Unternehmen wie Douglas Holding, Philip Morris und Mars Confectionery bekleidete. Bevor sie zu Sartorius kam, war sie als Beraterin tätig und unterstützte Unternehmen bei ihren Transformationsprozessen mit besonderem Fokus auf Personalentwicklung und Organisationsdesign.

 

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Alexander Mischner | E-Mail: alexander.mischner@kienbaum.de | Tel.: +49 211 9659-318