HR Trends 2026 – Welche Prioritäten der Personalbereich setzen sollte

„Welcome to the Jungle“ – Unternehmen auf dem Prüfstand

Das Umfeld für Unternehmen wird zunehmend chaotisch: Die Degeneration des Wirtschaftsstandorts Deutschland ist eine ernstzunehmende Befürchtung. Die Dringlichkeit vor allem der russischen Bedrohung verschärft die Gefahrenlage für Europa; generell bestimmt die Frage nach Macht oder Moral und deren logischer Verbundenheit den politischen Diskurs. Die disruptive Kraft Künstlicher Intelligenz stellt bisherige Organisationsformen massiv in Frage. Und nicht zuletzt bringen diese gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen das Leben jedes Einzelnen gefühlt in Unordnung.

In der Folge befinden sich viele Unternehmen derzeit im Krisen- oder mindestens im Konsolidierungsmodus. Die Transformationsintensität ist vielerorts hoch; Initiativen betreffen nicht mehr nur einzelne Bereiche und Funktionen, sondern haben eine grundlegende und übergreifende Ausrichtung.

Vor dem Tableau dieser neuen Realität und damit einhergehender geopolitischer, unternehmerischer, personeller und individueller Risiken und Herausforderungen verändert sich die Perspektive auf die Geschäftsfelder der HR-Funktion. Neue Antworten auf die Positionierung und den Wertbeitrag von HR werden gesucht.

Aus unseren Studien, unserer Zusammenarbeit mit Entscheiderinnen und Entscheidern auf Ebene des Vorstands / der Geschäftsführung und der Leitung Personal/HR sowie aus externen Marktrecherchen und Datenanalysen haben wir zehn aktuelle HR-Trends abgeleitet, die Personalerinnen und Personaler in ihrer Prioritätensetzung für das neue Jahr beeinflussen werden.

Aktuelle Bilanz relevanter HR-Trends 2026

Dimension „Business“: HR wird zum „Business Accelerator“

Die HR-Funktion treibt vermehrt die gesamtunternehmerische Transformation aktiv voran. Sie stärkt die Performance und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch:

1. die Moderation der digitalen Unternehmenstransformation mit Fokus auf ethische Fragen der KI-Einführung, Analytics-Lösungen, KI-gestützte Organisationsentwicklung sowie neue Jobprofile und Upskilling-Bedarfe.
2. die gezielte Flexibilisierung der Organisation, um sowohl effizienzorientierte Kernprozesse als auch agile Innovationsinitiativen erfolgreich zu verbinden.
3. das proaktive Management der strategischen Personal- und Skill-Planung, um zukünftige Personal- und Kompetenzbedarfe frühzeitig zu adressieren.
4. die Förderung einer leistungsorientierten Unternehmenskultur, welche die Wettbewerbsfähigkeit der Belegschaft sichert und unternehmerische Kompetenz- und Kostenziele unterstützt.

Dimension „People“: HR wird zum People/Talent Partner

HR identifiziert und steuert zunehmend personalwirtschaftliche Risiken und trägt so verstärkt zur Resilienz und Stabilität der Geschäftsentwicklung bei. Im Fokus stehen:

5. die nachhaltige Gewinnung und Bindung von Talenten unter Berücksichtigung veränderter Erwartungen der Zielgruppenprofile.
6. die Gestaltung einer positiven Employee Experience und die Förderung von Employee Engagement zur Stärkung der Kulturattraktivität.
7. die Entwicklung eines unternehmerisch geprägten Leadership-Frameworks sowie die gezielte Kompetenzentwicklung von Führungskräften als entscheidende Einflussvariable auf die EBIT-Varianz.
8. der Aufbau einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur, die auf Prinzipien der People Sustainability basiert und dem Einzelnen Perspektiven im vermeintlichen Chaos bietet.

Dimension „HR“: HR transformiert sein eigenes Operating Model

HR entwickelt sich durch die Digitalisierung von Prozessen und die Erweiterung klassischer Rollenmodelle kontinuierlich weiter – und setzt damit die Potenziale der anderen beiden Dimensionen überhaupt erst frei. Am wichtigsten dabei ist:

9. die konsequente digitale Transformation der HR-Funktion, insbesondere durch die Einführung eines agentenbasierten Operating-Models mit deutlichem Effekt auf den HR-Headcount sowie technologisch geprägten Skills und Rollen.
10. der Wertbeitrag zur unternehmensweiten digitalen Transformation – nicht nur mit reaktiven Qualifizierungskonzepten, sondern mit tiefem Verständnis veränderter Geschäftsprozesse und Lead-Rolle für ein ganzheitliches Change Management.

„Future HR“ – Einfach mal machen!?

Die wiederkehrenden Fragen, die sich nach Positionierung und Wertbeitrag der HR-Funktion stellen, verlangen unter dem Eindruck digitaler Veränderungstreiber neue Antworten.

Doch bei aller Schwierigkeit, die den Puls des neuen Jahres bestimmt, gilt es nicht nur, exakt zu analysieren, sondern auch mit jener Mischung aus Courage und Pragmatismus zu handeln, die Fortschritt erst möglich macht. Konkrete Umsetzungsinitiativen – direkt umsetzbare Anwendungen, Lösungen „auf Sicht“, eine inhaltliche wie methodische Vorbereitung, strategische Projekte und Roadmaps, agile Implementierung und Einbindung der Mitbestimmung – sind neben der Strategie- und Zielbildentwicklung gleichberechtige Phasen in die neue Realität.

Dabei hat HR die Gelegenheit, Autor der eigenen Change Story zu sein, die ihre Erfüllung selbst bewirken kann.