18.02.2025
Konsequentes Performance Management: Zum Umgang mit schwacher Leistung
Die aktuelle Kienbaum Performance Management Studie zeigt: Unternehmen mit einer konsequenten Leistungssteuerung sind erfolgreicher. Doch während das Anerkennen von Top-Leistungen leichtfällt, stellt der Umgang mit schwacher Performance viele vor Herausforderungen. Wie gelingt eine wirkungsvolle Balance zwischen Anerkennung und Konsequenz? Unsere Analyse liefert spannende Erkenntnisse – inklusive Praxisbeispiel von Stepstone.
Director | Compensation & Performance Management
Janine Deitert
People Development Manager, Stepstone
Lina Hovestaedt
Consultant | Compensation & Performance Management
Die aktuelle Kienbaum Performance Management Studie – Haben wir ein Leistungsproblem? zeigt uns, dass im Performance Management der Unternehmen viele Wege zum Ziel führen können. Entscheidend für den Erfolg der Performance Management Systeme sind dabei die Passung zur jeweiligen Unternehmenskultur und -strategie sowie die konsequente Ausgestaltung. Dazu zählen insbesondere das Management von Erfolgen und Top-Leistung einerseits, sowie der Umgang mit schwachen oder unzureichenden Leistungen andererseits.
Die Studienergebnisse zeigen, dass vor allem die leistungsorientierten Unternehmen unter den Studienteilnehmenden signifikant konsequenter mit Top- und unzureichender Leistung umgehen als der Rest der Stichprobe. Dabei fällt es bekanntlich einfacher, positive Leistung zu loben und es bestehen vielfältige Wege, gute Leistung auch anzuerkennen. Erfolgreichen Unternehmen gelingt dies ebenfalls signifikant häufiger als der übrigen Stichprobe. Weniger bequem wird es dann, wenn man von schwacher Low Performance spricht. Wie kann es also gelingen, konsequent mit schwacher, unzureichender oder “falscher Leistung” umzugehen? Die folgenden Ausführungen zeigen Möglichkeiten auf und geben am Beispiel von Stepstone Einblick in die praktische Umsetzung.
Case Study: Performance Management bei „The Stepstone Group“:
Wir bei der Stepstone Group verankern Performance Management tief in unserer Unternehmenskultur, indem Unternehmenswerte in die Beurteilungen einfließen, bereits ab dem ersten Tag klare Erwartungen definiert werden und weltweit anpassbare, einheitliche Standards verfolgt werden.
Unternehmenswerte als Teil der Performancebeurteilung: Unternehmenswerte sind ein zentraler Bestandteil der Performance-Bewertung. Sie dienen nicht nur als Leitlinien für das tägliche Handeln, sondern fließen direkt in die Beurteilung ein. Mitarbeitende, die sich nicht im Einklang mit den Werten verhalten, können auch bei exzellenter Leistung von wichtigen Programmen ausgeschlossen werden. Dagegen werden Mitarbeitende, die als Role-Model wahrgenommen werden, besonders anerkannt und gefeiert.
Klare Erwartungen ab Tag 1: Führungskräfte stellen sicher, dass ab dem ersten Tag klare Erwartungen hinsichtlich der Position, Performance-Standards und spezifischer Ziele für die ersten sechs Monate festgelegt werden. Schon im Onboarding finden strukturierte Feedback-Gespräche statt, um Transparenz zu schaffen und den Mitarbeitenden eine klare Vorstellung vom Erfolg zu vermitteln.
Globaler Standard in über 30 Ländern: Wir setzen weltweit einheitliche Performance-Management-Standards, die jedoch Raum für Anpassungen an regionale und funktionale Besonderheiten lassen. So bleibt das Performance Management global konsistent und gleichzeitig flexibel, um den unterschiedlichen Anforderungen der unterschiedlichen Geschäftsbereiche gerecht zu werden.
Definition von schwacher Leistung
Allgemein tritt schwache Leistung, häufig auch als Low Performance umschrieben, in der Unternehmenspraxis bei völligem oder teilweisem Nichterreichen der erwarteten Standards oder Ziele in einer bestimmten Aufgabe oder Rolle ein, was sich in niedriger Produktivität, Fehlern, mangelnder Motivation oder unzureichender Qualität der Arbeit äußern kann.
Die Ursachen für schwache Leistung sind vielfältig. Dazu gehören mangelnde Fähigkeiten oder Kenntnisse, unklare Erwartungen, fehlende Ressourcen sowie persönliche Probleme wie Stress oder gesundheitliche Herausforderungen. Ein wesentlicher Faktor bei Mitarbeitenden kann auch in unzureichender bzw. schwacher Führungsleistung liegen. Einen interessanten Aspekt schwacher Leistung wirft der Sachverhalt der “falschen Leistung“ oder False Performance auf. Falsche Leistung (Dunnion, Gbadamosi und Francis-Smythe, 2024) beschreibt hierbei Mitarbeitende, die ihre Inkompetenz geschickt verbergen und sich als kompetenter darstellen, als sie tatsächlich sind. Diese Mitarbeitenden können beispielsweise durch Täuschung und Manipulation befördert werden, obwohl sie die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse nicht besitzen.
Neben falscher und schwacher Leistung ist kontraproduktive Leistung ein weiterer Aspekt negativer Leistung, der erhebliche Auswirkungen auf Unternehmen haben kann. Kontraproduktive Leistung umfasst Verhaltensweisen, die absichtlich oder unabsichtlich dem Unternehmen oder den Kolleg:innen schaden und zu erheblichen finanziellen Verlusten und Produktivitätsverlusten führen können, da Ressourcen missbraucht und die Arbeitsqualität beeinträchtigt werden. In den weiteren Ausführungen stehen der Umgang mit schwacher und falscher Performance im Vordergrund, hier zusammengefasst als schwache Leistung.
Obwohl Leistungserwartungen für die Mehrheit transparent sind, erfolgt im Großteil der Unternehmen kein systematischen Top and Low Performance Management.
Negative Auswirkungen schwacher Leistung
Die negativen Auswirkungen von falscher und schwacher Leistung auf ein Unternehmen sind erheblich. Leistungsschwache Mitarbeitende können die Gesamtproduktivität des Teams und des Unternehmens erheblich beeinträchtigen. Sie verursachen zusätzliche Arbeit für ihre Kolleg:innen, die ihre Aufgaben übernehmen müssen, was zu einem Produktivitätsverlust führt. Die Kosten für die Einstellung, Schulung und mögliche Entlassung von leistungsschwachen Mitarbeitenden können erheblich sein. Hinzu kommen indirekte Kosten wie entgangene Geschäftsmöglichkeiten und ein beschädigter Ruf. Leistungsschwache Mitarbeitende tragen weniger zur Innovation und Weiterentwicklung des Unternehmens bei, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen kann. Auch die Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmens leiden. Kolleg:innen, die die Last der leistungsschwachen Mitarbeitenden tragen müssen, können demoralisiert und frustriert werden. Dies kann zu einer negativen Arbeitsatmosphäre und erhöhtem Stress führen.
Wenn leistungsschwache Mitarbeitende nicht adressiert werden, kann dies zudem das Vertrauen in das Management untergraben. Mitarbeitende könnten das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen nicht anerkannt werden, und dass Inkompetenz toleriert wird.
Identifikation von schwacher Leistung
Die konsequente Identifikation von falscher und schwacher Leistung ist also entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Sie ermöglicht es, gezielte Maßnahmen zur Leistungsverbesserung zu ergreifen, Ressourcen effizient einzusetzen und eine hohe Produktivität sicherzustellen. Ohne eine klare Identifikation könnten Leistungsmängel unbemerkt bleiben, was zu einer geringeren Gesamtleistung und möglicherweise zu Unzufriedenheit im Team führt.
Ein effektiver Prozess zur Identifikation von Leistungsdefiziten beginnt mit der Definition klarer, messbarer Leistungsziele und KPIs (Key Performance Indicators) sowie Rollenerwartungen, um objektive Bewertungen zu ermöglichen. Regelmäßige Leistungsbeurteilungen sind unerlässlich, um kontinuierliches Feedback zu geben und frühzeitig auf Leistungsmängel aufmerksam zu machen.
Erfolgreiche und leistungsorientierte Unternehmen, wie in der Kienbaum Studie gezeigt, nutzen signifikant häufiger Mehrperspektivität und die gemeinsame Kalibrierung von Beurteilungen. Dies ermöglicht es, qualitative Eindrücke auf eine breitere Basis zu stellen und zu validieren, was die Akzeptanz der Beurteilungsergebnisse steigert und ein wirksames Vorgehen zur Identifikation schwacher Performance darstellt. Alle Leistungsbewertungen und Maßnahmen sollten sorgfältig dokumentiert werden, um Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten, was im Kontext der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zudem besonders wichtig wird.
Ein IT-gestütztes Leistungsmanagement ist ein weiterer wichtiger Hebel zur Steigerung von Effizienz und Wirksamkeit. Unternehmen, die ihr Performance Management vollständig digital abbilden, berichten in der Kienbaum Studie, dass sie Low- und High-Performance besser identifizieren und daraus gezielte Konsequenzen ableiten können als der Rest der Stichprobe.
Case Study „The Stepstone Group“:
Unsere Performance-Strategie basiert auf klaren Anforderungen und transparenter Kommunikation. Unser Ziel ist es, Low Performance frühzeitig zu erkennen und Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, gemeinsam an der Erreichung der Leistungsziele zu arbeiten. Die Verantwortung dafür tragen unsere Führungskräfte, die für die Identifikation von Low Performance zuständig sind. Wir setzen dabei auf folgende Prinzipien:
Transparente globale Bewertungskriterien: Wir definieren klare, globale Kriterien, die sowohl die Zielerreichung (WHAT) als auch das Verhalten (HOW) umfassen, durch spezifische Verhaltensanker definiert und an die jeweilige Position angepasst sind. Zu wichtigen Momenten im Mitarbeiterzyklus – wie Onboarding, Performance-Runden und Beförderungen – stellen wir sicher, dass Leistungsziele klar kommuniziert und die Bewertungskriterien verstanden werden.
Kontinuierliche Check-Ins: Mindestens vierteljährliche Check-Ins bieten regelmäßiges, konstruktives Feedback und eine kontinuierliche Überprüfung der Zielerreichung. Diese Gespräche fördern die Motivation, helfen Entwicklungsbedarf zu erkennen und adressieren Low Performance frühzeitig.
Dokumentation: Ein zentrales Performance-Tracking-Tool erleichtert die Zielsetzung, Durchführung von Check-Ins, den Austausch von Feedback und die Verfolgung individueller Erfolge. Es stellt sicher, dass Mitarbeitende und Führungskräfte auch nach zwei Jahren wissen, an welchen Zielen gearbeitet wurde, und unterstützt bei Team- oder Führungskraftwechseln.
Wirksame Maßnahmen gegen schwache Leistung
Sobald Leistungsmängel identifiziert wurden, ist es entscheidend, gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um die Leistung zu verbessern. Zunächst sollte eine klare Kommunikation stattfinden, bei der die identifizierten Mängel offen und ehrlich mit dem betroffenen Mitarbeitenden besprochen werden. Dies stellt sicher, dass die Erwartungen und Ziele eindeutig verstanden werden.
Individuelle Entwicklungspläne, die spezifische Schulungen, Coaching oder Mentoring umfassen, sind ein wirksames Mittel, um die Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeitenden zu verbessern. Regelmäßiges Feedback ist ebenfalls unerlässlich, um den Fortschritt zu überwachen und sicherzustellen, dass der Mitarbeitende auf dem richtigen Weg bleibt. Dies ermöglicht es, frühzeitig auf neue Probleme zu reagieren.
Es ist wichtig, dass der Mitarbeitende Zugang zu den notwendigen Ressourcen hat, um seine Leistung zu verbessern. Dies kann zusätzliche Schulungsmaterialien, Werkzeuge oder Unterstützung durch Kolleg:innen umfassen. Die Anerkennung von Fortschritten und Erfolgen spielt eine wesentliche Rolle bei der Steigerung der Motivation des Mitarbeitenden. Positive Verstärkung kann einen erheblichen Unterschied machen.
Sollte trotz Unterstützung keine Verbesserung eintreten, müssen klare Konsequenzen festgelegt und kommuniziert werden. Diese können eine Versetzung, eine Änderung der Aufgaben oder im Extremfall die Beendigung des Arbeitsverhältnisses umfassen.
Case Study „The Stepstone Group“:
Wir fördern die Leistungsverbesserung unserer Mitarbeitenden durch einen strukturierten Ansatz, der von der Ursachenidentifikation bis zur Begleitung von Maßnahmen reicht. Führungskräfte erhalten dabei Unterstützung durch den jeweiligen People Partner sowie durch Tools und Templates.
Ursachenidentifikation: Eine ausführliche Ursachenanalyse dient als Grundlage für die Auswahl passender Maßnahmen. Niedrige Performance kann durch interne Faktoren wie fehlende Skills und Motivation, aber auch durch externe Einflüsse wie unzureichendes Onboarding, Veränderungen, hohe Arbeitsbelastung oder private Herausforderungen außerhalb des Jobs verursacht werden.
70:20:10 Ansatz: Bei fehlenden Skills setzen wir auf den „70/20/10 Ansatz“: 70% der Entwicklung erfolgt durch praktische Erfahrungen, 20% durch interne Beziehungen wie Mentoring und Feedback und 10% durch explizite Trainings und Coaching. Die Stapacedemy, unser interner Absprungpunkt für Weiterbildung, unterstützt Führungskräfte und Mitarbeitende bei der Auswahl gezielter Maßnahmen zur Weiterentwicklung.
Mentoring-Tool: Ein Highlight ist unser internes Mentoring-Tool, das Mentor und Mentee im Unternehmen für konkrete Themen und Herausforderungen miteinander verknüpft.
Management von schwacher Leistung
Führungsverständnis und Führungskultur spielen eine zentrale Rolle in der Leistungssteuerung und sind entscheidend für den Erfolg im Management von schwacher Leistung. Im besten Falle sind durch das Top Management die Rahmenbedingungen für die Leistungskultur gesetzt, klare Erwartungen kommuniziert und sichergestellt, dass alle Führungskräfte und Mitarbeitenden in der Lage sind die Unternehmensziele zu verstehen und sich darauf ausrichten. In der Praxis sieht es oft anders aus und Leistung ist innerhalb eines Unternehmens nicht klar oder einheitlich definiert und es fehlt insbesondere an einer Definition und Abgrenzung von schwacher zu guter und hervorragender Leistung.
Manchmal fehlt es banal an einer ausreichend differenzierenden Skala, in anderen Fällen existieren keine oder werden Beurteilungskriterien der freien Interpretation des Vorgesetzten überlassen. Interessant ist aber, wie die Kienbaum Studie zeigt, dass insbesondere erfolgreiche Unternehmen signifikant häufiger sicherstellen, dass ihre Führungskräfte ein einheitliches Leistungsverständnis und ein State of the Art Instrumentarium für die Leistungssteuerung an der Hand haben.
Führungs- statt Leistungsproblem: Dem Großteil der Führungskräfte fehlen ein einheitliches Leistungsverständnis sowie adäquate Methoden der Umsetzung
Der HR-Abteilung kommt ebenfalls eine zentrale Rolle zu. Einerseits mit der Entwicklung und Implementierung der Werkzeuge und Verfahren zur Bewertung und Verbesserung der Mitarbeitendenleistung indem diese darin geschult werden, was im Fall von schwacher Leistung zu tun ist und sie die Prozesse und Erwartungen verstehen und effektiv umsetzen können. Die operativ verantwortlichen Linienmanager:innen erkennen oft als Erste Leistungsmängel und müssen darauf reagieren. Sie führen Leistungsbeurteilungen durch, geben Feedback und unterstützen die Mitarbeitenden bei der Erreichung ihrer Ziele. Für den Umgang mit schwacher Leistung benötigen sie die richtigen Kompetenzen und Einstellungen, um klare Erwartungen zu kommunizieren, konstruktives Feedback zu geben und die Mitarbeitenden zu motivieren.
Besonders wichtig ist auf eine Kultur der psychologischen Sicherheit hin zur wirken, in der Ängste offen angesprochen und konstruktiv bearbeitet werden können. Denn Führungskräfte und Kolleg:innen können ebenfalls Ängste und Unsicherheiten im Umgang mit Leistungsmängeln haben. Führungskräfte könnten Angst vor dem Versagen, vor Konflikten oder vor dem Verlust ihrer Position haben. Kolleg:innen könnten befürchten, dass die Offenlegung von Leistungsmängeln zu Spannungen im Team oder zu negativen Konsequenzen für sie selbst führt.
Dennoch zeigt sich übergreifend eine erhebliche Lücke in der unternehmerischen Praxis: Trotz der Wichtigkeit der Führungsarbeit für die erfolgreiche Umsetzung eines Performance Managements, werden Führungskräftemehrheitlich unzureichend befähigt und verfügen über kein modernes Instrumentarium, um schwache Leistung einheitlich anzugehen und zu steuern.
Die Kommunikation von Low Performance stellt für Führungskräfte eine große Herausforderung dar. Kritische Gespräche erfordern Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit, die Reaktionen der Mitarbeitenden konstruktiv zu managen, um das Engagement nicht negativ zu beeinflussen. Bei der Stepstone Group unterstützen wir unsere Führungskräfte durch folgende Maßnahmen:
Enablement auf globale Standards: Wir stellen sicher, dass Führungskräfte durch globale Standards und Prozesse (z.B. Performance-Kriterien, Bewertungsskala, IT-Tools) im Einklang mit den Unternehmensrichtlinien arbeiten und eine einheitliche Mitarbeitenden-Erfahrung im gesamten Unternehmen schaffen. Dies wird durch Manager Guides, E-Learnings und Templates für Entwicklungspläne unterstützt.
On-Demand Maßnahmen: Der Fokus unserer On-Demand Maßnahmen liegt auf der kontinuierlichen Stärkung der Führungskompetenzen, insbesondere in der Kommunikation. Wir unterstützen Führungskräfte mit On-Demand-Maßnahmen für „Moments that Matter“ ihrer Mitarbeitenden. Ein Beispiel dafür ist das Training „Critical Conversations“, das Führungskräften hilft, schwierige Gespräche souverän zu führen. Zudem wurden Tandems aus erfahrenen und neuen Managern gebildet, um den Austausch und die Entwicklung zu fördern.
People Partner als direkter Support: Unsere People Partner kennen lokale und funktionale Herausforderungen sowie das Arbeitsrecht und beraten Führungskräfte, wie sie Low Performance ansprechen und die Ursachen identifizieren können. Die enge Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und People Partnern ist entscheidend, um gezielte Entwicklungsmaßnahmen umzusetzen und klare Orientierung zu bieten.
Fazit und Handlungsempfehlungen
Ein konsequentes Performance Management ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Die Kienbaum Performance Management Studie zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen sowohl mit Top- als auch mit schwacher Leistung konsequent umgehen. Um dies zu erreichen, sind klare Prozesse und eine konsequente Umsetzung, die Befähigung der Führungskräfte sowie eine Kultur der psychologischen Sicherheit notwendig.
Für ein konsequentes Performance Management zeichnen sich in der Studie erfolgversprechende Merkmale ab, die von den besonders leistungsorientierten und erfolgreichen Unternehmen heute bereits umgesetzt werden:
- Klarer Prozess und konsequente Umsetzung: Klare, messbare Leistungsziele und KPIs sowie regelmäßige Leistungsbeurteilungen werden etabliert. Diese Prozesse werden konsequent umgesetzt, um kontinuierliches Feedback und die frühzeitige Identifikation von Leistungsmängeln zu gewährleisten.
- Befähigung der Führungskräfte: In die Schulung und Entwicklung der Führungskräfte wird investiert, damit klare Erwartungen kommuniziert, konstruktives Feedback gegeben und Mitarbeitende motiviert werden. Führungskräfte haben die notwendigen Kompetenzen und Werkzeuge, um mit schwacher Leistung effektiv umzugehen.
- Kultur der psychologischen Sicherheit: Eine Arbeitsumgebung, in der Ängste und Unsicherheiten offen angesprochen und konstruktiv bearbeitet werden, wird gefördert. Mitarbeitende und Führungskräfte fühlen sich sicher, Leistungsmängel anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.
