Catch24 – HR zwischen Effizienzdruck, Talentmangel und KI-Welle

Catch24 – so der Vortragstitel von Prof. Dr. Walter Jochmann in diesem Jahr – beschreibt wortspielerisch das Dilemma, in dem die HR – aber auch unsere Gesellschaft als Ganzes – 2024 steckt. Es habe sich in den vergangenen Monaten nach dem HR Hype der Vorjahre etwas verändert: „Wir stecken in einem Sandsturm, stehen zwischen den Linien.“ Die enge Fachkräftesituation besteht weiterhin, Personalkosten sind deutlich gestiegen. Hinzu kommen externe Faktoren wie die rasante digitale Entwicklung, die weiterhin bestehende Energiekrise, der Klimawandel und die immer stärker ausgeprägten Schranken in den Köpfen zwischen Parteien, Religionen und Ländern. In diesem harten „BANI“-Klima sei die Stimmung zunehmend brüchig, die Menschen ängstlich und die Gesamtsituation für viele unverständlich. (BANI = Brittle, Anxious, Non-linear und Incomprehensible.) Das Management muss diese Gegebenheiten anerkennen und darauf reagieren!

Die negativen Entwicklungen wirken sich entsprechend auf den Wirtschaftsstandort Deutschland aus. Das Ökonomenportal bewertet Deutschland nur noch mit der Note 3,4. Und da Investitionsentscheidungen in deutschen Unternehmen immer noch zum größten Teil von der verlässlichen Verfügbarkeit von Personal abhängen, kommt der HR-Funktion in schwierigem Gesamtfahrwasser eine große Bedeutung zu.

Chancen durch KI überwiegen Risiken

Mit den Anwendungen künstlicher/generativer Intelligenz ist zudem ein höchst bedeutsamer Technologiefaktor für fast alle Unternehmens- und Marktprozesse in den Mittelpunkt gerückt. Der Aufschwung künstlicher Intelligenz könne „Optimisten zufolge für 4-7% Wirtschaftswachstum“ sorgen. Viele Unternehmen erforschen und implementieren hier bereits KI-Lösungen in Sales und Marketing, Forschung und Entwicklung, IT und Produktion – dies gilt natürlich auch für die HR-Funktion mit Content Generation, Unterstützung von Recruiting und Learning, Prozessoptimierung und Datenmanagement. Nach einer von Kienbaum durchgeführten Umfrage überwiegen bei den HR-Verantwortlichen die wahrgenommenen Chancen die befürchteten Risiken deutlich.

Dennoch: Die notwendige umfassende Einbindung der Mitbestimmung wird Einführungsprozesse mit Daten- und Leistungsbezug allerdings verlangsamen. Umso wichtiger sei es schon heute, HR-Digitalstrategien zu entwickeln und diese effizient zu implementieren, „ohne später einen U-Turn machen zu müssen.“ Leider klaffe hier noch vielerorts eine große Lücke zwischen Wunsch und Realität, bemängelt Jochmann. Denn an den besagten Strategien und Zielbildern wird bisher nur in wenigen Unternehmen aktiv gearbeitet.

In diesem Zusammenhang sei die Entwicklung am Softwaremarkt genau zu verfolgen: Jochmann prognostiziert zwar, dass viele aktuell noch isolierte Lösungen wie Assistenten und Autopiloten wie ChatGPT in große Suiten integriert werden. Dennoch werde es je nach Unternehmen immer auch Bedarf an spitzen Lösungen geben! Um neue Technologien zu überblicken, zu implementieren und am Ende wertschöpfend einzusetzen, werden IT-Skills auch im HR-Bereich immer wichtiger! „Die Leute zu schulen wird allein nicht reichen. HR wird deutlich technologischer und wir brauchen diese Kompetenzprofile.“ 10-20% der HR-Mitarbeitenden sollten digitale Köpfe sein. Ein Wert, der aktuell noch nicht erreicht scheint. Dies sei unabdingbar, weil HR in andere Unternehmensbereiche hinein beraten müsse, in denen IT-Veränderungen noch mehr Impact haben und relevanter sind. „Hier werden wir wirklich gebraucht. Aber wir müssen die Themen dabei auch verstehen!“ Fehlten dazu die Skills, sei die HR an dieser Stelle häufig noch kein geeigneter, glaubwürdiger Partner und liefere keinen Mehrwert, macht Jochmann klar.

Änderungen im Operating Model für HR

Jochmanns Untersuchungen zeigen: Die technologischen Veränderungen gehen nicht mit der Erwartung einher, dass sich viel am Operating Model verändern wird. Neben dem immer noch weltweit verbreiteten Säulen-/Rollen-Modell und verbliebenen Funktionalmodellen gibt es zwar mancherorts Bestrebungen in Richtung agile Aufstellung oder Wünsche nach einer Consulting-Organisation oder Tribe-Modellen. „Was wir bei Kienbaum forcieren“, so Jochmann, „ist aber das Denken in People-Sparten und Geschäftsmodellen, weniger in Organisationen.“ Konkret zu nennen sind dabei das Services-/Operations-Geschäft, das People Supply Chain Management und das Transformation Consulting. Die Service Engine betreibt dabei alle administrativen HR-Prozesse und Eingangskanäle von Betreuungs- und Beratungsfragen, die People Supply Engine den kompletten inhaltlichen Hire-to-Retire Prozess – mit Recruiting und Onboarding, Talent Development und Learning, Performance und Placement, operative Personalplanung und Retention. Die verbleibende Transformation Engine verbindet Geschäfts- mit People Strategie, setzt Kultur- und Leadership-Projekte um, liefert Mehrwert in allen Geschäftsprojekten und erarbeitet gemeinsam die strategische Personalplanung und -transformation.

Positiv stimmen Jochmann vor allem zwei Entwicklungen: Die weibliche Besetzungsquote im DAX ist im Vergleich zum Vorjahr weiter auf 65% gestiegen. Zudem wird bei der Besetzung wichtiger HR-Positionen wieder mehr Wert auf einen profunden HR-Hintergrund gelegt, was die Arbeit top-to-bottom spürbar positiv beeinflusst. Der People-Touch werde weiterhin ein zentraler Baustein erfolgreicher HR-Arbeit sein. „Es geht nicht darum, dass HR sich automatisiert, sich personell zurückzieht und alles virtualisiert. Wir brauchen deutlich mehr Präsenz in den Kundenbereichen, bei den Führungskräften und Talenten.“ Um einer dauerhaften Sandwich-Rolle zu entkommen und selbstbewusst-erfolgreich die nötige Wertbeitragsdiskussion führen zu können, müsse die HR zukünftig deutlich technologischer und beratungsorientierter agieren. Die Aufgabe ist gewaltig- aber es warten große Chancen.

Sehen Sie den Vortrag jetzt in voller Länge an: 

Weitere Inhalte der Konferenz finden Sie in unserem Rückblick der People Convention 2024.