Nachhaltigkeitstransformation neu denken – Profitabilität sichern, Organisationsdynamik nutzen, Zukunftsfähigkeit bewusst gestalten

Die Debatte um Nachhaltigkeit in Wirtschaft und Politik hat in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Wendung genommen. Nach einer Phase intensiver Regulierung erleben wir seit 2024 eine deutliche Deregulierungswelle: Mit dem sogenannten Omnibus-Paket hat die EU-Kommission regulatorische Anforderungen an Unternehmen spürbar vereinfacht und damit laut eigenen Angaben mehr als sechs Milliarden Euro an Kosten eingespart (European Commission, 2025).

Während die Realwirtschaft die regulatorische Entlastung begrüßt, warnt der Finanzmarkt, dass zur Erreichung des Green Deal eine robuste ESG-Datenbasis unverzichtbar bleibt. Ob zentrale Regelwerke wie CSRD oder CSDDD mittelfristig Bestand haben werden, ist damit gegenwärtig unklar (Red-on-Line, 2025).

Doch Nachhaltigkeit und ESG sind damit keineswegs „tot“. Im Gegenteil: Eine aktuelle Studie des Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing (2025) zeigt, dass 88 % der befragten Investor:innen Nachhaltigkeit als Werttreiber sehen und 83 % den Return on Investment von ESG-Maßnahmen bereits messen. Die Zahl der Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsziele übertreffen, steigt weltweit.

Gleichzeitig wird in der Unternehmenspraxis deutlich, dass die Transformation häufig ins Stocken gerät oder sogar scheitert. Das hat System, wie Meike Frese, Mitgründerin und geschäftsführende Gesellschafterin bei Fährmann Organisationsbegleitung, betont: „Transformation mit Haltung“ bedeute nicht nur, Maßnahmenkataloge abzuarbeiten, sondern mit den tief verankerten Dynamiken von Organisationen und Gesellschaft zu arbeiten. Diese Ambivalenz zeigt sich auch international: Das High-Level Political Forum der UN zog 2024 eine Halbzeitbilanz zur Agenda 2030 – mit klaren Fortschritten, aber massiven Lücken. Nach Angaben des BMZ (2024) sind nur rund 15 % der globalen SDGs derzeit auf Kurs, wie auch die Tagesschau berichtete.

Damit wird deutlich: Wir stehen an einem entscheidenden Wendepunkt. Die großen Gesten reichen nicht mehr aus – es braucht eine tief verankerte, systemisch gedachte Nachhaltigkeitstransformation, die Profitabilität und Zukunftssicherung zusammendenkt.

Genau hier setzt auch Kienbaum mit dem KWay Transformationsansatz an: einem systemischen Beratungsmodell, das Organisationen nicht entlang idealisierter Nachhaltigkeitsbilder verändert, sondern entlang ihrer realen Dynamiken. Im folgenden Gespräch vertiefen wir gemeinsam mit Expert:innen diese Perspektive und diskutieren, wie Unternehmen die Herausforderungen der Gegenwart in nachhaltige Chancen für die Zukunft verwandeln können.

In diesem Interview sprechen Inge Baurmann und Kim Sandy Eichler mit Meike Frese, Managing Partner bei Fährmann Organisationsbegleitung, die für ihre Klarheit und systemtheoretische Schärfe im Thema Nachhaltigkeitstransformation bekannt ist.

Inge Baurmann: Frau Frese, Sie sagen: Dass das Thema Nachhaltigkeit in Unternehmen nicht auf Anhieb klappt, hat System. Warum ist das so?

Meike Frese: Weil Organisationen funktionieren, wie sie funktionieren – und nicht, wie wir es uns wünschen. Ich nutze hier immer gern das Bild von einem „verbogenen Löffel“. Das bringt es gut auf den Punkt: Unternehmen nehmen ein Nachhaltigkeitskonzept auf, aber durch ihre eigene Logik der Überlebenssicherung verändert sich dieses Konzept. Analog hierzu bleibt der Löffel nicht der Löffel, sondern wirft und verzerrt das Gesamtbild. Das ist keine Frage von Schuld oder mangelndem Willen, sondern eine Konsequenz organisationaler Dynamik.

„Nachhaltigkeit muss mit wirtschaftlicher Realität zusammengedacht werden. Nur dann kann sie wirksam werden.“

Kim Sandy Eichler: Habe ich Sie richtig verstanden: Heißt das, Nachhaltigkeit wird in Unternehmen zwangsläufig „verbogen“?

Meike Frese: Ja genau, und das ist zunächst nichts Negatives. Unternehmen sind auf Zahlungsfähigkeit ausgerichtet. Diese ökonomische Überlebensfähigkeit ist ihr zentraler Operator. Darum und auch nur darum geht es im Grunde. Deshalb bleibt Nachhaltigkeit nie eine reine, idealistische Idee, sondern muss mit wirtschaftlicher Realität zusammengedacht werden. Nur dann kann sie wirksam werden. Das ist eigentlich eine absolute Binsenweisheit – nachdem der Faktor Wirtschaftlichkeit historisch jedoch zu oft von Unternehmen missbraucht wurde, um Nicht-Nachhaltigkeit zu rechtfertigen, ist es aktuell zumindest in Nachhaltigkeitskreise wie verpönt, sich dies diese Unternehmensrealität ohne Empörung ins Erinnerung zu rufen.

Inge Baurmann: Sie sprechen in diesem Kontext auch von einem Perspektivwechsel. Was genau meinen Sie damit?

Meike Frese: Der wichtigste Perspektivwechsel ist, dass wir lernen, das wiederholte Scheitern von Nachhaltigkeitsinitiativen zu verstehen, anstatt es zu verdrängen. Wir sehen es ja in diversen Organisationsmaßnahmen: es gibt Botschafter-Netzwerke, großartige Lernmodule zum Thema Nachhaltigkeit und natürlich jede Menger neuer Titel und Funktionen – von der Chief Sustainability Officer bis hin zum Head of ESG. Klar, dass da viel Zeit, Ressourcen und vor allem Geld reinfließen – und am Ende verpufft es dann doch. Die Frage ist: Warum?

Dazu habe ich eine klare Meinung: Transformation scheitert nicht an mangelndem Wissen oder bösem Willen, sondern an Dynamiken wie Stagnation, Abwehr oder gesellschaftlicher Entkopplung. Der Soziologe und Systemtheoretiker Armin Nassehi hat das treffend beschrieben: Nachhaltigkeit ist die „große Geste“ par excellence – unsere Zukunft retten. Aber gerade diese Größe sorgt dafür, dass sich Organisationen und Gesellschaft dagegen so zu sagen „immunisieren“. Transformation – um Nassehi zu paraphrasieren – gelingt nur in und mit der Organisation, nicht über sie hinweg.

Kim Sandy Eichler: Das ist ein interessanter Blickwinkel. Können Sie Beispiele nennen, wie diese „Immunabwehr“ in Unternehmen konkret aussieht?

Meike Frese: Sehr gerne. Ich versuche es mal kurz und knapp zu umreißen – da könnte ich ewig zu ausholen (lacht). Aber wir sehen in der Regel drei typische Muster, die mir so auch wiederholt in Projekten begegnet sind.

Zum einen geht es in Wahrheit ganz oft um Struktur- und Steuerungsdynamiken. Ein vermeintlicher Nachhaltigkeitskonflikt entpuppte sich beispielsweise in einem Konzern als reines „Strukturloch“ zwischen zwei zusammenarbeitenden Unternehmensbereichen. Auf den ersten Blick schien Nachhaltigkeit hier nicht zu fliegen, weil der Widerstand zu groß war, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Klingt einleuchtend. War jedoch gar nicht Kern der Sache. Vielmehr war Nachhaltigkeit nur das Vehikel, das die Organisationslücke sichtbar machte – und genau diese galt es dann zu bearbeiten.

Damit einher geht eigentlich auch schon der nächste Klassiker, die Strategiedynamiken: Hier haben wir oftmals mehr Nebel statt der notwendigen Klarheit. Das gilt ja leider oft, vor allem jedoch im Nachhaltigkeitskontext. Rollen und Verantwortlichkeiten wirken geregelt, sind es aber nicht. Das führt zu Reibungsverlusten – und blockiert Nachhaltigkeitsprojekte massiv. Nur weil ich einen Steuerungskreis aufsetze, wird dieser noch lange nicht wirksam. Allzu oft agiert das „Nachhaltigkeitsteam“ noch immer im Silo anstatt gemeinsam mit dem Business.

An dieser Stelle möchte ich noch einen dritten Aspekt anführen, der nicht jedem schmecken wird; ich nenne ihn aber trotzdem: Nachhaltigkeitsteams selbst tragen manchmal unbewusst zu dieser vermeintlichen Ausgrenzung bei – indem sie als „moralische Instanz“ auftreten und damit den Alien-Status verstärken. Nachhaltigkeit ist jedoch keine Ideologie, sondern eine Externalität, die es klar und deutlich zu managen gilt! Erst wenn wir all diese Muster anerkennen und sichtbar machen, kommen wir ins Gestalten. Und hierbei wirkt Neutralität – so ungewohnt sie zunächst erscheinen mag – wie ein wohltuender Faktor.

Inge Baurmann: Das ist ein sehr interessanter Blickwinkel, Frau Frese – und genau diese Muster erleben wir auch in unseren Projekten. Wir sehen immer wieder, dass vermeintliche Nachhaltigkeitskonflikte in Wahrheit auf fehlende Strukturen, unklare Verantwortlichkeiten oder kulturelle Dynamiken zurückzuführen sind. Genau hier setzen wir bei Kienbaum mit unserem systemischen Transformationsansatz an: Wir helfen Organisationen, diese unsichtbaren Barrieren zu identifizieren und so Nachhaltigkeit nicht als isoliertes ‚Projekt‘, sondern als integrierten Teil von Strategie, Führung und Kultur zu verankern. Am Ende geht es immer um das Geschäft.

Viele Unternehmen fragen uns deshalb: „Was ist die Konsequenz, wenn es nicht klappt mit der Nachhaltigkeit und dem gewollten Change?“ Wie blickst Du auf diese Frage?

Meike Frese: Nun ja, die erste Konsequenz ist, dass Organisationsdynamik alles plattmacht, wenn man sie nicht steuert und sich zu dem Nutze macht. Das heißt in diesem Fall zunächst: Ressourcen werden gebunden, Konflikte eskalieren, Aktivismus verpufft ohne Wirkung. Die gute Nachricht: Mit einem systemtheoretischen Blick können wir diese „Energieblockaden“ auflösen. Dann wird Nachhaltigkeit nicht zum Fremdkörper, sondern zur integrierten Kraft, die Unternehmen zukunftssicher macht. Und genau da beginnt unsere Arbeit, Inge und Kim!

Kim Sandy Eichler: Da möchte ich gerne direkt anschließen. Wir sehen in unserer Arbeit mit Vorständen und Aufsichtsräten, dass Nachhaltigkeitstransformation immer auch eine Frage von Governance und zielgerichteter Kommunikation ist. Wenn Nachhaltigkeit im Vorstand nicht als integraler Bestandteil von Geschäftsstrategie und Kapitalmarktkommunikation gedacht wird, droht sie schnell an Glaubwürdigkeit zu verlieren – intern wie extern. Ich nähere mich dieser Thematik auch in meiner Forschungsarbeit. Auch hier zeigt sich, dass Investoren immer stärker auf belastbare ESG-Daten und den Return on Sustainability achten. Das hat klare Implikationen für Investor Relations, aber auch für etwaige M&A Aktivitäten. Hier verschränkt sich Nachhaltigkeitstransformation unmittelbar mit Finanzmarktlogiken und People Themen. Genau deshalb ist es entscheidend, Führungsgremien nicht nur fachlich zu beraten, sondern auch kommunikativ und kulturell zu befähigen.

Vor diesem Hintergrund meine Frage an Sie, Frau Frese: Wenn wir Nachhaltigkeit sowohl als systemische Organisationsaufgabe wie auch als zentrale Botschaft an Mitarbeitende, Kund:innen und Kapitalmarkt verstehen – welche Rolle spielt dann aus Ihrer Sicht eine kohärente Nachhaltigkeitskommunikation im Gelingen oder Scheitern von Transformation?

Meike Frese: Eine extrem große. Denn Kommunikation ist nie nur Information – sie ist immer Teil des Systems. Das bedeutet: Wenn Nachhaltigkeitskommunikation vor allem als ‚Marketingaufgabe‘ verstanden wird, dann bleibt sie oft an der Oberfläche und produziert genau den Widerstand, den wir eigentlich überwinden wollen. Beschäftigte, Kund:innen und auch der Kapitalmarkt spüren sehr schnell, ob Worte und Taten zusammenpassen.

Eine kohärente Nachhaltigkeitskommunikation beginnt deshalb nicht mit Hochglanzbroschüren, sondern mit Klarheit in der Steuerung und Glaubwürdigkeit im Handeln. Erst wenn Unternehmen Nachhaltigkeit als echte Managementaufgabe annehmen und ihre interne wie externe Kommunikation daran ausrichten, entsteht Wirkung. Dann wird Kommunikation nicht mehr als ‚Schönfärberei‘ erlebt, sondern als Einladung zur Teilhabe an einer Transformation, die tatsächlich stattfindet. Und das ist aus meiner Sicht der entscheidende Unterschied!

Inge Baurmann: Vielen Dank, Frau Frese, für diese tiefgehenden Einblicke in die Dynamiken der Nachhaltigkeitstransformation. Unser gemeinsamer – systemischer – Blick auf die Thematik wurde hier nochmal sehr deutlich. Besonders die Verbindung von systemischer Steuerung, Kommunikation und strategischer Wirkung hebt die Transformationsarbeit auf ein neues Level. Für uns bei Kienbaum ist genau diese ganzheitliche Perspektive entscheidend, um Vorstände und Führungsteams bei der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeit zu begleiten.

Meike Frese: Es war mir eine Freude, die Einblicke aus meiner Praxis zu teilen. Ich hoffe, dass die Beispiele und Ansätze Mut machen, Nachhaltigkeit nicht als Pflicht, sondern als Chance für langfristige Wertschöpfung und zukunftssichere Transformation zu begreifen.

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Referenzen/Quellen

Lanfermann, G. (2024). „Nachhaltigkeitsberichterstattung ist für den Kapitalmarkt ebenso relevant wie Finanzkennzahlen.“ Haufe Sustainability. https://www.haufe.de/sustainability/strategie/interview-georg-lanfermann-drsc_575772_656708.html
IHK Nord-Westfalen (2024). „Transformation braucht klare Strategien.“ Wirtschaftsspiegel Online. https://www.ihk.de/nordwestfalen/wirtschaftsspiegel-online/praxis-und-ratgeber/vsme-mk-6699550
ZfK (2024). „Warum Transformation mit Haltung beginnt.“ Zeitung für kommunale Wirtschaft. https://www.zfk.de/karriere/warum-transformation-mit-haltung-beginnt
BMZ (2024). „Agenda 2030: Halbzeitbilanz beim High-Level Political Forum in New York.“ https://www.bmz.de/de/aktuelles/aktuelle-meldungen/hlpf-in-new-york-258286
Tagesschau (2024). „Agenda 2030 – Zwischenstand: Nur wenige Nachhaltigkeitsziele auf Kurs.“ https://www.tagesschau.de/ausland/europa/agenda-2030-zwischenstand-100.html
European Commission. (2025, 6. Februar). Commission simplifies rules on sustainability and EU investments, delivering over EUR 6 billion in cost savings [Press release]. European Commission. https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/de/ip_25_614
Umweltbundesamt. (2024, 17. Januar). Neue EU-Regeln gegen Greenwashing verabschiedet. Umweltbundesamt. https://www.umweltbundesamt.de/themen/neue-eu-regeln-gegen-greenwashing-verabschiedet
Industrie- und Handelskammer Karlsruhe. (2024, 1. November). Umweltaussagen: Änderungen der UCP-Richtlinie. IHK Karlsruhe. https://www.ihk.de/karlsruhe/fachthemen/umwelt/umwelt-aktuell/umweltaussagen-aenderungen-der-ucp-richtlinie-6047292