Zu diesem Zeitpunkt war Compliance ein Stück weit entfernt von den wichtigen Entscheidungsträgern des Unternehmens verortet; vielmehr waren diese Teams meist in der dritten Reihe, gerne in der Rechtsabteilung, zu finden.

Aktive statt reaktive Compliance

Doch die Zeiten haben sich verändert. Neben der zunehmenden Verschärfung der regulatorischen und prozessualen Anforderungen haben in letzter Zeit auch die Erwartungen der Regulatoren und der Öffentlichkeit in Bezug auf sogenannte „weiche“ Compliance-Faktoren (wie zum Beispiel Integrität und Fairness) zugenommen. Dies hat dazu geführt, dass Compliance als Thema eine steigende Bedeutung annimmt, da das „Wie?“ nun genauso wichtig ist wie das „Was?“. Damit ein Unternehmen in dieser Umgebung richtig agieren kann, müssen Compliance Officer bereits früh in wichtige Entscheidungen und die Entwicklung von Geschäftsstrategien eingebunden werden. Heute ist mehr als reaktive Compliance gefragt. Es geht nicht nur um Compliance by Detection, sondern um Compliance by Design, eine präventive Compliance. Prozesse werden von Beginn an so durch die Entscheidungsträger in Kooperation mit Compliance strukturiert, dass Compliance-Verstöße nicht vorkommen bzw. die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens zumindest deutlich reduziert wird.

Verfolgt eine Vertriebsorganisation beispielsweise das Ziel, ausländische Mittelstandskunden in einem Land zu gewinnen, in dem eine auffällige Korruptionsanfälligkeit besteht, muss die strategische Weichenstellung des Managements zwingend in unmittelbarerer Zusammenarbeit mit Compliance erfolgen.

Compliance sitzt heute mit am Tisch

Strategische Business-Prozesse werden heutzutage nur im Zusammenspiel mit Compliance entwickelt. Entsprechend hat der Compliance Officer in einem modernen Compliance-System eine weisungsunabhängige Position in direkter Berichtslinie zur Geschäftsleitung inne, wenn er nicht gar – dies gilt insbesondere im Falle des Chief Compliance Officers – Teil der selbigen ist.

Mit der veränderten Rolle des Compliance Officers sind auch neue Persönlichkeiten gefragt

Mit Blick auf die klassischen Compliance-Bereiche wie Datenschutz, Kartellrecht, Antikorruption und Geldwäsche drängen sich Juristen für das Compliance Management förmlich auf. Das galt und gilt bis heute insbesondere für die regulierten Umfelder wie die Finanz-, Versicherungs- sowie die Pharmabranche. Selbstverständlich sind Juristen bestens geeignet, regulatorische und juristische Fragestellungen zu bearbeiten.

Doch gesucht sind für Compliance Teams nicht nur Compliance Officer, die juristisch versiert sind, sondern solche, die Expertenwissen in anderen Compliance-nahen Themen wie Risikomanagement, Reputationsrisikomanagement, Business-Prozesse, Operations, IT und Digitalisierung mitbringen. Dies gilt insbesondere für große Compliance-Organisationen. Diese müssen sehr divers aufgestellt sein. Und – unabhängig von seinem akademischen und beruflichen Background – muss ein Compliance Officer, um eine Compliance in eine Unternehmensstrategie einzuarbeiten, über ein tiefgreifendes Verständnis des Business, des Marktes und der Finanzen verfügen. Er muss die Sprache des Business beherrschen und den operativen Managern das Gefühl vermitteln, dass sie verstanden werden. Das erwarten Manager, um ihn als Teil des Business Teams zu akzeptieren.

Und an der Spitze eines Compliance Teams ist ein Senior Executive Manager erforderlich!

Ein Chief Compliance Officer muss ein starker, unabhängiger, vertrauenswürdiger und strategischer Kopf sein, der auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung spricht und ein herausragendes Standing im Unternehmen hat. Er darf nicht den Ruf eines „Show Stoppers“ haben. Was er denkt, muss willkommener Teil der Business-Strategie werden. Nur mit einem Compliance Officer im Front Office vermeiden die Unternehmen von Beginn an Haftungsrisiken und sparen somit Geld!

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Bernhard Walter | E-Mail: bernhard.walter@kienbaum.de | Tel.: +49 89 45 87 78-77