Mit der People Company möchten wir vor allem die Fragen beantworten, wie HR zukünftig Mehrwert schöpfen, Ressourcen erhöhen und näher am Kunden agieren kann. Den Kern unserer Überlegungen bildet eine People-Funktion, die sich um drei Geschäftsmodelle organisiert, die sich wiederum eigenständig positionieren. Die drei resultierenden Säulen wollen nicht auf Organigramme reduziert werden, sondern trennscharfe Wertbeiträge abbilden und die Hauptverantwortlichen für die Beschreibung und Präsentation dieser Segmente beim Kunden zusammenfassen.

In den folgenden „Pitches“ stellen sich die Hauptverantwortlichen der Geschäftsmodelle ihren Unternehmenspartnern vor.

Services

Der Wertbeitrag des Geschäftsmodells „Services“ besteht zusammengefasst in einer vollumfänglichen Kundenzentrierung, einer ganzheitlichen Experience-Plattform, getragen von einer Digital-First-Kultur.

People Supply Chain

Der Wertbeitrag des Geschäftsmodells „People Supply Chain“ besteht zusammengefasst in der Stärkung der Fläche und Annäherung an den Kunden, getragen von der Idee, dass unternehmerische Wertschöpfung durch die Beschaffung und Bindung von Talenten erst ermöglicht wird.

Transformation

Der Wertbeitrag des Geschäftsmodells „Transformation“ besteht zusammengefasst in der Moderation des Zusammenhangs von People-Faktoren und Unternehmens-Performance.

Alles in allem liegt der wesentliche Unterschied zu einem klassischen Drei- oder Mehr-Säulen-Modell in der Stärkung der einzelnen Strukturbausteine und Annäherung an die Geschäftsbereiche, wobei sich die Erfolgsfaktoren Digitalisierung, Kundenzentrierung und Agilität durch alle Segmente ziehen. In der praktischen Umsetzung muss das Konzept der People Company etablierte Ulrich-Ansätze aber nicht notwendigerweise ablösen. In ihrer Weiterentwicklung zum Organisationsmodell kann die People Company wie ein modularer Baukasten implementiert werden: Weniger ein Operating Model ist die People Company ein Plattformansatz, dessen Komponenten sich auch mit den klassischen Ulrich-Rollen gemischt zum spezifischen HR TOM eines Unternehmens zusammenbauen lassen.

Konkrete Umsetzung der People Company in Aufbau- und Führungsorganisation

Für die organisatorische Umsetzung unseres Plattformansatzes schlagen wir in der vollständigen Ausprägung drei sinnvoll abgegrenzte Geschäftsmodelleinheiten – „Services“, „People Supply Chain“ und „Transformation“ – unterhalb einer Gesamtleitung Human Resources, People & Culture vor. Zusätzlich zu diesen drei Geschäftsmodelleinheiten empfehlen wir, drei weitere Organisationseinheiten mit direkter Anbindung an die Gesamtleitung zu etablieren:

• Eine schlanke Strategie- und Steuerungseinheit, die als verlängerter Arm der Gesamtleitung den globalen Strategieprozess konsistent durchsteuert und auch die Nachhaltigkeitsthemen sowie das Risikomanagement für die People-Funktion verantwortet;
• ein spezialisiertes CoC Talent- und Performancemanagement, in dem die zentrale Governance für global verbindliche Talent-, Leadership-, Performance- und Rewards-Prozesse liegt;
• sowie ein Bereich Top Executives & Talents, das heißt eine eigene Betreuungsmanufaktur für die Potenzialentfaltung und Karriereentwicklung speziell von Führungskräften der oberen Ebene sowie Top-Talenten – damit werden Rolle und Verantwortlichkeiten sowohl der lokalen/operativen People Partner als auch der strategischen Business Partner zusätzlich geklärt.

Für die Führungsorganisation unterhalb der Gesamtleitung (im Sinne der Signalwirkung ein Mitglied des Vorstands/der Geschäftsführung) schlagen wir vier Rollen vor:

• Einen Chief Strategy Officer mit dualer Verantwortung für die Strategie- und Steuerungseinheit sowie das CoC Talent- und Performancemanagement, als „Proxy“ der Gesamtleitung für die Entwicklung, Kommunikation, Implementierung und Unterstützung aller strategischer Initiativen der People-Funktion;
• einen Chief Transformation Officer ebenfalls mit dualer Verantwortung für den Bereich Top Executives & Talents und das Geschäftsmodell „Transformation“, als Ressortleiter der People- und strategischen Partner von Topprofilen und Geschäftsbereichen;
• einen Chief People Partner mit fokussierter Verantwortung für das Geschäftsmodell „People Supply Chain“ einschließlich der lokalen/operativen Business-Partner-Rolle, als Funktionsleiter der gesamtheitlichen Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung für die Geschäftsbereiche;
• sowie einen Chief Operations Officer mit ebenfalls fokussierter Verantwortung für das Geschäftsmodell „Services“ einschließlich der Personaladministration und -betreuung, IT- und Digitaleinheiten.

Diese vier Schlüsselrollen bilden zusammen mit der Gesamtleitung das Board der People-Funktion und spiegeln mit ihren Hauptverantwortlichkeiten und Kernkompetenzen die strategischen Prioritäten des HR-Geschäfts. Die Abbildung auf Seite 50 fasst die Weiterentwicklung der People Company zum HR Operating Model als integrierten Plattform- und Rollenansatz zusammen.

Ausblick: Vom HR TOM zum HR-System

Ob die People-Funktion den Hype um sich aufrechterhalten kann, hängt neben der Beantwortung der Frage nach der Organisationslogik auch von Steuerung, Interaktionsperspektive und Lösungslandschaft des HR-Modells ab. Abschließend möchten wir daher die vier Bestandteile einer ganzheitlichen HR-Transformation aufzeigen:

• Organisationslogik – Das Operating Model bildet zwar eine entscheidende, aber nicht die alleinige Ausgangsbasis für eine People-Funktion, deren Aufstellung der Chancenwelt zunehmend wichtiger People-Themen gerecht werden soll. Nichtsdestoweniger wird mit dem Operating Model die Grundlogik für den Wertstromverlauf zwischen HR-Team und internen Kunden definiert und nicht zuletzt eine Blaupause für strategische Prioritäten und Kapazitätenallokation entworfen.
• Governance – Neben der Organisationslogik sollten daher in einem Governance-Zielbild Instrumente zur Regelung von Systemkongruenz, Risikominimierung, Effektivität und Effizienz entwickelt werden. Vor allem in komplexen Organisationen global aufgestellter großer Mittelständler und Konzerne müssen die Zusammenarbeitsmodi, Freiheits- und Standardisierungsgrade von Divisionen und Regionen klar beschrieben werden, um einerseits Prozesse global konsistent zu halten und gleichzeitig den spezifischen Bedürfnissen gerade großer Geschäftsbereiche Rechnung zu tragen.
• Target Interaction Model (TIM) – Während das HR TOM die Wertbeiträge der Strukturbausteine der People-Funktion definiert, beschreibt das TIM sowohl die Schnittstellen zwischen den Strukturbausteinen als auch die Schnittstellen zwischenden Strukturbausteinen und den Kunden. In der Gestaltung der Kontaktinfrastruktur kommen Digitalisierung und Experience- Plattform maßgebliche Rollen zu.
• Technologie – Technologie ist einer der wirkmächtigsten strategischen Hebel zur Evolution der People-Funktion, denn die Sicherstellung des „human touch“ im People Management erfordert insbesondere in großen Belegschaften eine Skalierung, die nur durch die Nutzung von Automatisierung und Digitalisierung geleistet werden kann.

Ob für Ihre People-Funktion eine Kalibrierung des bestehenden Setups ausreicht oder es eine disruptive Organisationslösung braucht, hängt von Ihrer spezifischen Ausgangssituation ab: Je stärker der Fokus auf Ende-zu-Ende-Prozesse, je höher der Agilitätsgrad des Geschäftsumfelds, je tiefer die Einbindung der HR-Vertreter in strategische Unternehmensprojekte und je größer der Bedarf an individueller und strategischer Begleitung Ihrer oberen Führungskräfte – desto eher bietet unser Konzept der People Company eine Plattform zur Optimierung Ihres Wertemanagements.

Dieser Artikel ist Auszug eines Gastbeitrags – zuerst erschienen im Personalmagazin (Ausgabe 12/23).