Wie kann Performance Management gestaltet werden, um die Leistung zu steigern und das Unternehmen erfolgreicher zu machen? Diese Frage hat Kienbaum seit 2017 in mehreren Studien aus verschiedenen Blickwinkeln untersucht und stellt hier die wichtigsten Erkenntnisse vor. Performance Management, verstanden als das Definieren, Steuern, Messen und Belohnen der Leistung von Mitarbeitenden, gestalten Arbeitgeber sehr unterschiedlich. Die Ausprägung ist bestimmt von der Philosophie und den Werten, die in den jeweiligen Organisationen vorherrschen. Unsere Umfrageergebnisse zeigen, dass die Übereinstimmung des Performance Managements mit der Unternehmenskultur für die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden sehr wichtig ist, da ein positiver Zusammenhang zu Rentabilität und Wachstum der Unternehmen besteht. In der Praxis zeigt sich aber nicht selten, dass das Zusammenspiel von Kultur und Leistungssteuerung im Performance Management suboptimal ausgeprägt ist. Beim Klassiker quälen sich Organisationen häufig mit einem massiven bürokratischen Zielableitungsprozess, der dann regelmäßig von der Geschäftsentwicklung überholt wird. Dies führt nicht selten zu endlosen Diskussionen und Anpassungsprozessen bei den Zielvereinbarungen, was bis zur Lähmung des Systems führen kann, insbesondere wenn Boni damit verknüpft sind.

Welche Währung zählt?

Wie Unternehmen Leistung würdigen, spiegelt sich in ihren Messungs-, Bewertungs- und Belohnungsinstrumenten sowie dem zugrunde liegenden Performance-Management-Prozess wider. Eine zentrale Voraussetzung ist es, das Grundverständnis von Anerkennung mit dem Verständnis von Führung in Tools und Verfahren aufeinander abzustimmen. So können agile Management-Routinen, wie z. B. ein OKR-Konzept, das in ein individuelles Ziel-Bonus-System eingebettet wird, zumindest stark beeinträchtigt werden oder sogar scheitern. Welche Trends haben sich in den letzten fünf Jahren verstärkt?

• Unterjährige Instrumente außerhalb der monetären Würdigung haben an Bedeutung gewonnen.
• Vor allem anlassbezogenes Feedback, aber auch Check-ins, Projektfeedback und Mentoring ergänzen den nach wie vor dominierenden, ganzjährigen Rhythmus (siehe Abb. 1). Diese Entwicklung ist vielversprechend, denn vor allem tätigkeitsbezogenes Feedback steigert laut Aussage der Befragten die Motivation und Leistungsfähigkeit. Mehrschichtige Formate, die Leistung ganzheitlich und über das hinaus messen und bewerten, was die direkte Führungskraft beurteilt, setzen sich durch. Gute IT-Systeme tragen zur Effizienz bei, sollten aber unternehmensspezifische Prozesse nicht dominieren. Unsere Untersuchungen zeigen, dass monetäre Anreize wie das Grundgehalt oder die variable Vergütung die Motivation und Leistung eher steigern, wenn das Unternehmen auch eine starke Anerkennungskultur hat.

Abb. 1

New Pay: „Moneypulation“ ade?

Dass Leistung und Gehalt Hand in Hand gehen, ist in unserer Arbeitswelt nach wie vor in großen Teilen ein unumstrittenes Dogma. Aber wie sinnvoll ist die Vorstellung, dass Motivation, Leistung und Geld eng miteinander verbunden sind? Viele Unternehmen beobachten in den letzten Jahren, dass monetäre Anreize – insbesondere durch an individuelle Leistungsziele gekoppelte variable Vergütungen – die Mitarbeitendenmotivation nur begrenzt steigern, und sie suchen nach Alternativen. Individuelle Boni sind im Kontext anderer Instrumente wie Leistungsrückmeldung, Karriere- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten und agilen Zielvereinbarungssystemen unter Druck geraten. Nichtsdestotrotz bleibt der Bonus ein bedeutender Gehaltsbestandteil. Der Anteil der kurzfristigen variablen Vergütung am Gesamtgehalt ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen stabil geblieben. Allerdings verändert sich die strukturelle Zusammensetzung: Zwei Drittel der befragten Unternehmen belohnen kollektive Leistungen. Dieser Wert hat sich in den letzten Jahren verdoppelt. Vor diesem Hintergrund sollte zwingend das Konzept „Moneypulation“, das Mitarbeitende durch finanzielle Anreize beeinflussen soll, im unternehmerischen Kontext einer Wirkungs-Nutzen-Abwägung im Motivations- und Anerkennungsmix unterzogen werden. Unsere Ergebnisse deuten zumindest darauf hin, dass weiche Faktoren wie Anerkennung, Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten einen größeren Einfluss auf die Motivation und Leistungskontrolle haben als finanzielle Anreize.

Alles eine Frage der Kultur?

Ein Performance-Management-System gilt als Prüfstand und Katalysator für die Unternehmenskultur. Wie gut stimmt diese mit den externen Anforderungen der Organisation sowie den internen Prozessen und Instrumenten überein? Je höher die Kongruenz, umso höher der Wirkungsgrad des Performance Managements auf die Erfolgsfaktoren Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden sowie Ertragslage und Wachstum des Unternehmens. Wer nicht auf die Kultur achtet, bewegt sich grundsätzlich auf dünnem Eis. Die Studienergebnisse zeigen, dass insbesondere Unternehmen mit einem konstruktiven Kulturstil leistungstechnisch weiter vorne liegen. Sie fördern ein auf Selbstverbesserung ausgerichtetes Denken und Verhalten. Es geht ihnen darum, die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen und der Zusammenarbeit zu verbessern, um Aufgaben effektiv zu erledigen. Organisationen mit einer konstruktiven Kultur weisen eine höhere Rentabilität, ein höheres Wachstum und auch insgesamt ein höheres Maß an Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft in der Belegschaft auf. Im Gegensatz dazu sehen wir Arbeitgeber mit weniger erfolgreichen Kulturstilen, die eher selbstschützendes Denken (Status) und Verhalten fördern.

Handlungsempfehlungen

Eine professionelle und moderne Ausgestaltung eines Performance-Management-Systems geht mit einer signifikant höheren Unternehmensleistung einher. Doch hier zeigt sich immer wieder, dass die erfolgreiche Umsetzung einer Neuaufstellung nicht gelingt. Immerhin gaben 70 Prozent der Befragten an, in den letzten Jahren ihr Performance Management justiert zu haben. Was also sollten Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung berücksichtigen?

1. Umsetzbarkeit

Neben den Ausgestaltungsvarianten sollten immer die Fragen nach Umsetzbarkeit, Wirksamkeit und Handhabbarkeit sowie Akzeptanz in der Organisation im Vordergrund stehen. Jedes noch so ausgefeilte Konzept wird am Ende nach Implementierungsgrad und Spürbarkeit beziehungsweise Visibilität der Veränderung bemessen.

2. Aktives und frühzeitiges Stakeholder Management

Je professioneller begleitende Maßnahmen entlang der Kurve der Veränderung (Kübler-Ross-Kurve) gemanagt werden, umso besser kann die Umsetzung gelingen. Hebel sind dabei eine frühe Information und Kommunikation, die Einbindung in Ausgestaltung und Entscheidungen sowie die Befähigung der Führungskräfte unter Berücksichtigung der Eignung von Top-down- und Bottom-up-Ansätzen.

3. Organisationale Rahmenbedingungen

Klafft zwischen Ambitionslevel und organisationaler Veränderungsfähigkeit eine Lücke, können Konzepte und Umsetzungsplanung noch so professionell ausgestaltet sein, sie werden nicht die Wirksamkeit entfalten, die mit der Veränderung am Performance-Management-System avisiert wurde. Daher sollten bei jeder Form von Change zunächst Zielsetzung, Status quo und Ressourcenbedarf nebeneinandergelegt werden, um eine entsprechende Anschlussfähigkeit sicherzustellen.

4. Agiles Performance-Management-System

Anforderungen an ein modernes Arbeitsumfeld wandeln sich schnell und stetig. Daher sollten Systeme so ausgestaltet werden, dass sie möglichst dynamisch an sich ändernde Anforderungen angepasst werden können. Für Performance Management bedeutet dies, flexibler im Hinblick auf Anforderungen der Arbeitsrealität zu werden – ein starrer Jahreszyklus mit klassischen Jahresendgesprächen und eindimensionaler Betrachtung von Leistung bildet dies nicht ab. Je häufiger strukturiertes Feedback und unterjährige Standortbestimmungen stattfinden, umso flexibler kann im Hinblick auf Zielanpassungen und eventuelle Maßnahmeninitiierung agiert werden. Zudem erhalten Mitarbeitende so regelmäßig Transparenz über Stärken und Entwicklungsfelder. Die Meilensteine entlang des Jahreszyklus sollten verschiedene Datenpunkte zu Leistung liefern: Umso valider fallen Beurteilungen aus, weil sie unterschiedliche Perspektiven inkludieren und ein Gesamtbild zeichnen, anstelle eines auf einen kurzen Zeitraum fokussierten Gesprächs, das die Rückmeldung zur Leistung eines ganzen Jahres abzubilden versucht.

Fazit

Performance Management ist besonders effektiv, wenn es auf eine Organisation zugeschnitten ist und Kultur, Instrumente und Prozesse berücksichtigt. Es unterliegt zudem einem stetigen Wandel durch Organisationentwicklung und Trends in der Leistungssteuerung. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung dieser ständigen Veränderungsanforderungen liegt in einem professionellen Projekt- und Veränderungsmanagement. Jedes Unternehmen wird seinen eigenen Weg finden müssen, diese Einflusssphären aufeinander abzustimmen.

Abb. 2

Dieser Artikel ist erschienen in Comp&Ben Ausgabe 2 / April 2022: Zur aktuellen Ausgabe.   Mehr über das Thema Performance Management bei Kienbaum erfahren Sie hier: Unsere Expertise im Bereich Compensation & Performance Management

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

Hans-Carl von Hülsen | E-Mail: Hans-Carl.vonHuelsen@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-366 David Jaksch | E-Mail: David.Jaksch@kienbaum.com | Tel.: +43 1 533 51 88-57 Moritz Kinkel | E-Mail: Moritz.Kinkel@kienbaum.de | Tel.: +49 221 801 72-326