Die Bedeutung von HR als Treiber des Wandels wird noch zu häufig unterschätzt. „Wenn Transformationsprojekte scheitern“, sagt Luise Ortloff, „liegt es meist nicht an der Technologie, sondern ganz häufig an der People Dimension.“ Zugleich zeigen Studien, dass nur rund ein Drittel aller HR-Abteilungen sich für diese Aufgabe als Treiber des Wandels gewappnet sieht. Immer noch bewegt sich HR vielfach im alltäglichen Klein-Klein. Die strategische Fokussierung auf wirklich wettbewerbsrelevante People-Aspekte wie Recruiting und Personalentwicklung kommt noch zu kurz. Auch weil selbst manche auf C-Level agierenden Personaler noch zu wenig involviert sind: Die Expertinnen berichteten von Befragungen, in denen 40 Prozent der befragten CHRO großer Organisationen angeben, nicht in die Entwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden zu sind.

Voraussetzung für eine gelingende Transformation ist die „Digital Culture” – unabhängig von Größe und Branche eines Unternehmens sowie der Teams und Arbeitsbereiche. Digital Culture zeichnet sich aus durch

• Eine Kultur der Veränderung
• Führung, die auf Mut und Vertrauen setzt
• Eine aktive, treibende Governance
• Fortlaufende, transparente Kommunikation
• Große, zielgruppenspezifische Reallabore im Betrieb
• kontinuierliches, organisationales Lernen
• Umsetzung im Konsens in großer Geschwindigkeit

„HR muss der Motor der Veränderung hin zu einer Digital Culture sein“, sagt Katharina Winkler. Denn: Ohne Menschen funktioniert keine Kultur. Deshalb braucht es eine Personalstrategie, die die übergeordnete Unternehmensstrategie stützt. Für innovationsorientieres HR-Management kann sich an folgenden Leitplanken orientiert werden:

• HR-Prozesse sollten strategisch ausgerichtet sein, statt klassisch nur Dienstleistungsbedürfnisse zu befriedigen.
• HR soll gezielt digitale Kompetenzen fördern; sie sind für die Verwirklichung einer Digital Culture entscheidend.
• Veränderungen und Anforderungen an die neue Arbeitswelt sollten in der Personalarbeit Berücksichtigung finden
• HR ist selbst Treiber und Enabler der veränderten Unternehmenskultur und sollte den Wandel aktiv mitgestalten

HR ist im Idealfall eine „Living Brand”: Eine strategische Positionierung und Vermarktung von HR als Marke im Unternehmen gilt dabei als Vorbild und Orientierung für FK und die Mitarbeitenden. Die Funktion muss vorleben, was insgesamt im Unternehmen von Führungskräften und Belegschaft erwartet wird. Im Zuge dieses Wandels bedarf es erweiterter und teils neuer Kompetenzen – auch seitens HR. “Digital Literacy”, also der Umgang mit Daten, wird zentral. Bei der Umsetzung kommt es weniger auf das spezifische Organisationsmodell an, dafür viel stärker auf das Mindset der Beteiligten.

HR muss viel früher in strategische Überlegungen eingebunden werden. Eine fortlaufende Kommunikation und Transparenz fördern die Bereitschaft für Veränderungen aller relevanter Stakeholder. Sollte hier wenig Engagement seitens der Unternehmensführung bestehen, raten die Expertinnen zu proaktivem Verhalten: „Manchmal muss man sich eben selbst zur Party einladen.“

Schauen Sie sich hier den gesamten Talk als Aufzeichnung an: