Nachdem die Corona-Krise weitestgehend unter Kontrolle zu sein scheint, läutete das Jahr 2022 bereits eine neue Krise mit weitreichenden Folgen für Menschen und Organisationen ein. Die fatale Nachricht eines Krieges in Europa schien bis zum vergangenen Februar nur schwer vorstellbar. Der Angriffskrieg Russlands in der Ukraine hält seitdem die Welt in Atem und demonstriert, wie sich die Vorteile globalen Handels in Nachteile globaler Abhängigkeiten umkehren können.

Die so oft erwähnte VUCA-Welt hat durch globale Entwicklungen, wie der Pandemie, dem Ukrainekrieg, dem Klimawandel und dem Ringen zwischen den Wirtschaftsregionen der USA, China und Europa oder der Veränderung von Lieferketten eine neue Dimension erreicht. Die Volatilität, Komplexität, Unsicherheit und natürlich Ambiguität, die mit diesen Entwicklungen einhergeht, haben sich potenziert und zu einer Zäsur der Welt- und Wirtschaftsordnung mit tiefgehenden Konsequenzen für Unternehmen verdichtet.

Nichtsdestotrotz möchten wir auch dieses Jahr wieder eine Prognose darüber wagen, welche Auswirkungen eine hochdynamische Umwelt für unsere Gesellschaft und die Unternehmen bedeutet und welche People Trends sich daraus ableiten lassen. Diese Dynamik nennen wir „VUCA²“, die wir in einem Schaubild illustriert haben.

VUCA²

Umweltfaktoren in hochdynamischem Umfeld

Die eingangs erwähnten globalen Krisen führten zu massiven Herausforderungen für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Steigende Energiepreise und Inflation erzeugen das Menetekel einer drohenden Rezession, die viele Unternehmen vor erneute Unsicherheit und Transformationsbedürfnisse sowie Menschen vor Existenz- und Zukunftsängste stellt. Die Brisanz dessen wie schnell die Abhängigkeit von Wirtschaftsstandorten wie Russland oder China zum Problem werden kann, wird zu einer Regionalisierung der Wirtschaft führen, um eben jene Abhängigkeiten zu vermeiden.

Neben diesen neuen Baustellen sieht sich die Wirtschaftlichkeit Deutschlands weiterhin mit bereits bestehenden Herausforderungen konfrontiert. Die mäßig voranschreitende Digitalisierung, insbesondere in der Verwaltung, sowie ein sich stetig zuspitzender Fachkräftemangel lässt die Unternehmen ächzen. Damit zusammenhängende gesellschaftliche Wechselwirkungen wie beispielsweise der Wertewandel, der sich insbesondere in der Generation Z oder sogar Alpha abzeichnet, die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit, eine Umverteilungsdebatte für mehr soziale Gerechtigkeit, die noch bestehenden pandemiebedingten Folgen sowie die Gestaltung der Future of Work treiben Unternehmen um und definieren neue Herausforderungen für das People Management.

Auswirkungen für Unternehmen

Für Unternehmen leitet diese hochdynamische Umwelt unterschiedliche Handlungsfelder ein. Ambidextrie, also die Fähigkeit, Kern- und Innovationsgeschäft gleichermaßen bespielen zu können, gewinnt weiter an Bedeutung, um als Unternehmen handlungsfähig zu bleiben. Besonders neue Geschäftsmodelle und Innovationsmanagement sollten in der Krisenbewältigung nicht vernachlässigt werden. Ambidextrie und die Dynamik der Märkte verlangen allerdings auch nach einem hoch anspruchsvollen Strategiemanagement, welches wiederum eine ausgezeichnete Besetzungsqualität in Vorstands- und Geschäftsführungspositionen notwendig macht. Das Fundament dieser Besetzungsqualität sollte aus ausgeprägten Management- und Führungskompetenzen bestehen und zwingend mit der Passung der erforderlichen Management-Rollen im Kern- und Innovationsgeschäft verknüpft werden.

Die Krisen und der Fachkräftemangel haben Unternehmen aber auch gezeigt, dass der People-Faktor immer wichtiger wird. Besonders die Attraktion und Bindung neuer Mitarbeitenden wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Herausforderungen sind insbesondere die Arbeiterlosigkeit, die beschreibt, dass sich der Fachkräftemangel nicht nur auf begehrte Tech- und Digitaltalente beschränkt, sondern nun sämtliche Jobgruppen und dabei insbesondere die qualifizierten Facharbeitenden durchdringt, das latente Fluktuationsrisiko in der Belegschaft – beispielsweise gaben in unserer Befragung mit der WirtschaftsWoche im Oktober 2022 31% der über 1.000 Arbeitnehmenden an, mit einem Jobwechsel zu spielen, die Weiterentwicklung der Belegschaft – wir erwarten eine massive Neubesetzung von mehr als 50% der Arbeitsplätze in den kommenden 5-8 Jahren und schließlich auch die Nachfolgesicherung im so wichtigen Mittelstand.

Diese Entwicklungen bedingen eine ausgeprägte Arbeitgeberattraktivität, die glaubhafte Purpose-Statements, Werte und eine people-orientierte Unternehmenskultur voraussetzt. Dazu gehört beispielsweise auch die Umsetzung von New Work im Hinblick auf die Flexibilität in Laufbahn und Arbeitsgestaltung, einen digitalen Arbeitsplatz, Sinnhaftigkeit und die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie.

6 People Trends und Challenges für 2023

Ausgehend von den vorgestellten Entwicklungen und damit verbundenen Auswirkungen spezifizieren wir sechs zentrale People Trends für 2023:

• Gewinnung von Talenten auf allen Ebenen: HR benötigt innovative Prozesse in Sourcing, Recruiting, und Onboarding. Flankierend spielen eine fundierte Potentialdiagnostik und eine Passung zum Wertekompass des Unternehmens sowie seinem Geschäftsmodell eine bedeutende Rolle.

• Mitarbeitendenbindung von insbesondere Leistungsträger:innen: Nicht nur die Attraktion von neuen Mitarbeitenden ist zentral, sondern auch die Retention bestehender Mitarbeitenden. Die Förderung der Führungsqualität und einem ausgeprägtem Employee Engagement auf Grundlage eines werte- und geschäftsmodellorientierten, unternehmensspezifischen Führungsmodells sind dabei ausschlaggebend.

• Strategische Workforce Transformation: Die Workforce, also die Belegschaft, unterliegt einer ausgeprägten Transformation in Form einer demografiebedingten und skillbasierten Umschichtung. Treiberfaktoren sehen wir insbesondere in neuen Unternehmensstrategien mit Fokus auf Kern- und Innovationsgeschäft, fortschreitender Digitalisierung und Automatisierung sowie der Ausweitung digitaler Geschäftsmodellanteile. HR muss an diesem strategischen Dialog partizipieren, das betrifft insbesondere die Rolle des Business Partners.

• Konkretisierung New Work und Remote Leadership: Die Umsetzung von New Work und Remote Leadership wird für viele Unternehmen zentral. Dabei geht es nicht um das Möglichmachen von New Work, sondern um einen konkreten unternehmensweiten Ansatz, wie New Work und Remote Leadership zukünftig umgesetzt werden sollen. Das betrifft insbesondere das People und Performance Management und dabei Themen, wie die Gerechtigkeit zwischen Präsenz- und Remote Work Jobgruppen sowie die Qualifizierung in digitalen Arbeitstools. HR wird hier vor allem für die Orchestrierung der Mitbestimmung, das Performance Management System, dynamische Laufbahnmodelle und teilweise die Workplace IT verantwortlich sein.

• Besetzungsqualität erfolgskritischer Positionen: Fundierte und zukunftsorientierte Anforderungsanalysen im Einklang mit einer ausgeprägten diagnostischen Kompetenz im Auswahlprozess werden zur Schlüsselkompetenz von HR. Flankiert von datenbasierten Ansätzen und Assessments kann HR so die individuelle und teamorientierte Passung auf Schlüsselpositionen sicherstellen.

• Lernagilität und Veränderungsbereitschaft: Konstante Transformation auf allen Ebenen verlangt in erster Linie Lernagilität und Veränderungsbereitschaft in allen Jobrollen von allen Mitarbeitenden – Personalentwicklung und Change Management werden hier von HR gefordert.