Gehaltsrunde 2026: Zwischen wirtschaftlicher Vorsicht und Wettbewerbsfähigkeit

Die Gehaltsrunde 2026 fällt niedriger aus als viele Unternehmen prognostiziert hatten. Das zeigt der neuste Kienbaum Faktencheck zur Gehaltsentwicklung. Wie lassen sich wirtschaftliche Vorsicht, Marktgerechtigkeit und Wettbewerbsfähigkeit in der Vergütung sinnvoll ausbalancieren? Der Beitrag zeigt, welche Branchen besonders betroffen sind und warum belastbare Vergütungsdaten jetzt entscheidend sind.

Dass die Gehaltsrunde in Deutschland niedriger ausfällt, als viele Unternehmen noch im Herbst 2025 erwartet hatten, ist ein wichtiges Signal für HR, Compensation & Benefits und Geschäftsführung: Die Unternehmen reagieren vorsichtiger auf die wirtschaftliche Lage als noch vor wenigen Monaten angenommen.

Damit gibt der aktuelle Faktencheck zur Gehaltsentwicklung 2026 einen Einblick in eine Entwicklung, die viele Vergütungsverantwortliche vermutlich aus ihren internen Diskussionen kennen.

Im Herbst 2025 wurden Budgets geplant. In der tatsächlichen Umsetzung der Gehaltsanpassungen zeigte sich jedoch ein im Vergleich zur Planung konservativeres Bild. Unternehmen haben ihre Spielräume enger bewertet, Risiken stärker gewichtet und in vielen Fällen weniger verteilt als ursprünglich geplant.

Gehaltsentwicklung nach Branche

Die höchsten Gehaltssteigerungsraten zeigen sich 2026 in den Branchen Versicherungen und Gesundheitswesen. Beide Sektoren stehen unter unterschiedlichen, aber jeweils starken personalwirtschaftlichen Anforderungen.

Während Versicherungen häufig mit einem intensiven Wettbewerb um Fach- und Spezialisten-Profile bei gleichzeitig vergleichsweisem stabilem Geschäft konfrontiert sind, ist das Gesundheitswesen seit Jahren von strukturellem Personalbedarf und knappen Qualifikationsmärkten geprägt. Vermutlich investierten Unternehmen in diesen Bereichen daher trotz gesamtwirtschaftlicher Unsicherheit vergleichsweise stärker.

Niedrigere Gehaltsentwicklungen sehen wir hingegen in den Bereichen Transport, Reise und Tourismus. Auch hier spiegelt sich die wirtschaftliche Realität der Branchen wider.

Wo Margen unter Druck stehen, Geschäftsmodelle anfälliger für externe Schocks sind und die Erholung nach Krisenjahren nicht überall gleichermaßen robust verläuft, werden Gehaltsbudgets vorsichtiger eingesetzt.

Interessant ist dabei nicht nur die niedrige tatsächliche Steigerung, sondern auch die deutliche Abweichung gegenüber den ursprünglichen Prognosen. In Transport, Reise und Tourismus sowie in der Immobilienwirtschaft liegt die tatsächliche Gehaltsentwicklung etwa zwei Prozentpunkte unterhalb der im Herbst erwarteten Werte.

Die Abweichungen vermitteln den Eindruck, dass die Prognosen nicht grundsätzlich zu optimistisch waren, sondern dass bestimmte Branchen in der finalen Umsetzung besonders stark korrigiert haben.

Die Immobilienwirtschaft ist hierfür ein naheliegendes Beispiel. Steigende Finanzierungskosten, verhaltene Märkte und ein schwieriges Investitionsumfeld haben viele Unternehmen zu einer deutlich vorsichtigeren Kostenpolitik gezwungen. In solchen Situationen können die geplanten Gehaltserhöhungen schnell zu einem Hebel werden, um Fixkostenanstiege zu begrenzen.

Anders sieht es in Pharma und Biotechnik sowie im Gesundheitswesen aus. Dort liegt die tatsächliche Gehaltsentwicklung etwa auf dem Niveau der Prognose. Das spricht dafür, dass Unternehmen in diesen Branchen ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und ihre Personalbedarfe stabiler einschätzen oder dass der Wettbewerb weniger Druck auf nachträgliche Kürzungen ausübte.

Für HR-Verantwortliche ist genau dieser Vergleich relevant: Nicht die gesamtwirtschaftliche Lage allein erklärt die Gehaltsentwicklung, sondern ihr Zusammenspiel mit branchen- und unternehmensspezifischen Faktoren.

Warum Unternehmensgröße kaum Einfluss auf die Gehaltsrunde hat

Interessant ist auch, was die hier gezeigten Daten nicht zeigen. Unterschiede nach Unternehmensgröße fallen bei der tatsächlichen Gehaltsentwicklung kaum ins Gewicht. Große Unternehmen passen gemäß des Faktenchecks also nicht stärker an als kleinere, und kleinere Unternehmen bleiben nicht zwangsläufig stärker zurück.

Stattdessen zeigt sich ein anderer Treiber als statistisch relevanter: die Bewertung des wirtschaftlichen Erfolgs im vergangenen Jahr. Unternehmen, die auf ein gutes Vorjahr zurückblicken, nehmen höhere Gehaltsanpassungen vor. Der Blick auf das aktuelle Geschäftsjahr spielt demgegenüber eine nachgelagerte Rolle.

Natürlich ist es plausibel, Gehaltsentscheidungen mit der jüngsten wirtschaftlichen Entwicklung zu verknüpfen. Das vergangene Jahr ist konkret, messbar und in den Köpfen präsent. Gleichzeitig ist eine Gehaltserhöhung eine dauerhafte Erhöhung der Fixkostenbasis. Sie wirkt nicht nur in diesem Jahr, sondern auch in den Folgejahren.

Gute Vergütungssteuerung blickt nach vorne, nicht nur zurück

Deshalb empfehlen wir, dass sich die Gehaltsanpassungen nicht primär daran orientieren, was im vergangenen Jahr möglich war, sondern daran, was das Unternehmen künftig wirtschaftlich tragen kann.

Viele Unternehmen scheinen ihre Anpassungen stärker vergangenheitsorientiert als zukunftsorientiert zu steuern. Das ist strategisch nicht immer optimal. Wer nach einem guten Vorjahr großzügig erhöht, obwohl die Perspektiven eingetrübt sind, läuft Gefahr sich für die kommenden Jahre Kostenlasten aufzubauen. Wer nach einem schwachen Vorjahr zu stark bremst, obwohl die Zukunftsaussichten stabil sind, riskiert den Verlust wichtiger Mitarbeitender. Gute Vergütungssteuerung sollte deshalb beides leisten: wirtschaftliche Vorsicht und Wettbewerbsfähigkeit.

Unter Markt oder über Markt? Warum die Ausgangsposition entscheidend ist

Diese Denke ist besonders relevant für Unternehmen, die bereits unterhalb des Marktes vergüten. Wer heute schon Schwierigkeiten hat, marktgerechte Gehälter zu zahlen, läuft Gefahr mit einer unterdurchschnittlichen Gehaltsrunde die bestehende Lücke weiter auszuweiten.

Die Folge ist nicht immer sofort sichtbar, sie zeigt sich zeitverzögert in steigender Wechselbereitschaft, schwierigerer Rekrutierung und wachsendem Druck auf einzelne Schlüsselpositionen. In solchen Fällen kann eine vorsichtige Gehaltsrunde kurzfristig finanziell entlasten, aber langfristig teuer werden.

Anders ist die Situation für Unternehmen, die bereits oberhalb des Marktes positioniert sind. Dort kann es durchaus sinnvoll sein, etwas Tempo aus der Gehaltsentwicklung herauszunehmen, sofern die interne Fairness gewahrt bleibt und kritische Rollen weiterhin wettbewerbsfähig vergütet werden.

Genau hier zeigt sich, warum pauschale Aussagen zur „richtigen“ Gehaltserhöhung beschränkt hilfreich sind. Entscheidend ist nicht nur, ob ein Unternehmen ein, drei oder fünf Prozent erhöht. Entscheidend ist, wo es vor der Anpassung im Markt stand, welche Rollen besonders kritisch sind und wie sich die Gehaltsstruktur im Vergleich zum relevanten Talentmarkt entwickelt.

Die aktuelle Gehaltsrunde zeigt damit vor allem eines: Die eigentliche Herausforderung liegt heute weniger in der Frage, ob Unternehmen vorsichtiger vergüten als früher. Die größere Herausforderung besteht darin, wirtschaftliche Vorsicht, Wettbewerbsfähigkeit und interne Fairness gleichzeitig auszubalancieren.

Denn nicht jede zurückhaltende Gehaltsrunde ist automatisch problematisch. Kritisch wird sie dort, wo Unternehmen den Anschluss an relevante Talentmärkte verlieren oder bestehende Vergütungsungleichgewichte unbeabsichtigt verstärken.

Fazit: Die Gehaltsrunde 2026 braucht mehr strategische Steuerung

Wir empfehlen HR und Compensation & Benefits die Gehaltsrunde nicht nur budgetär, sondern strategisch zu bewerten.

Wer die eigenen Anpassungen mit den aktuellen Marktdaten vergleicht, erkennt frühzeitig, ob die Vergütungspolitik zur Personalstrategie passt. Dabei geht es nicht darum, jede Marktentwicklung automatisch mitzugehen. Es geht darum, bewusst zu entscheiden.

Es spricht vieles dafür, professionelles Compensation Management auf belastbaren Vergleichsdaten zu fundieren. Unternehmen müssen wissen, ob sie unter, auf oder über Markt bezahlen und simulieren können, was eine niedrigere oder höhere Gehaltsrunde für ihre Vergütungsposition im Markt bedeutet. Ohne diese Transparenz droht die Gefahr, dass die Gehaltsentscheidung eine Mischung aus Budgetlogik, Bauchgefühl und interner Verhandlungsmacht bleibt.

Genau hier setzen Lösungen wie das Kienbaum Compensation Portal, Vergütungsstudien, Club Surveys oder passgenaue Individualbenchmarks an. Sie helfen Unternehmen, die eigene Positionierung objektiv einzuordnen und Gehaltsentscheidungen mit externen Marktdaten zu verbinden. Gerade in einem Umfeld, in dem Budgets knapper werden und gleichzeitig der Wettbewerb um bestimmte Profile hoch bleibt, ist diese Datengrundlage enorm hilfreich.

Unsere Empfehlung für Unternehmen: Bei der Steuerung der Gehälter sollte die Zukunftsfähigkeit der eigenen Vergütungspolitik im Blick sein. Die Fragen lauten nicht: „Was können wir nach dem letzten Jahr verteilen?“ oder „Was machen die anderen in meiner Branche?“. Viel relevanter:

„Welche Gehaltsentwicklung brauchen wir, um auch morgen wettbewerbsfähig zu bleiben?“

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