Vielfalt ist kein Projekt – Führung entscheidet, ob sie wirkt

Frau Prof. Dr. Schmidt, viele Unternehmen sehen Diversity mittlerweile als gesellschaftliche Verantwortung – Inwieweit ist es aus Ihrer Sicht eine wirtschaftliche Notwendigkeit, gerade im Kontext von Fachkräftemangel?
Der demografische Wandel stellt Unternehmen vor tiefgreifende Herausforderungen beim Rekrutieren und Halten von Mitarbeitenden. Die geburtenstarken Jahrgänge verlassen in großer Zahl den Arbeitsmarkt und die nachrückenden, deutlich kleineren Jahrgänge können diese Lücke nicht schließen. Das heißt, Unternehmen, die heute noch bestimmte Gruppen ausschließen, ob bewusst oder unbewusst, schränken ihre Handlungsfähigkeit ein. Stattdessen wird aktives Skill Management immer wichtiger: Welche Fähigkeiten brauchen wir? Wo finden wir sie? Und was steht aktuell im Weg? Das heißt: Strukturelle Barrieren abbauen, Prozesse anpassen, neue Zugänge schaffen. Ein inklusives Arbeitsumfeld wird damit zum Wettbewerbsvorteil.

Prof. Dr. Susanne Schmidt, Professorin für Internationales Management an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg

Was raten Sie Unternehmen, die ihre DEI-Aktivitäten aktuell zurückfahren?
Wenn Unternehmen DEI-Maßnahmen zurückfahren, ist das häufig ein Zeichen dafür, dass diese nicht tief genug mit dem Kerngeschäft verbunden waren. Forschung und Praxis zeigen, dass Vielfalt nur dann wirkt, wenn sie gezielt gesteuert und in die Kultur eingebettet wird. Sonst bleibt sie ein Kommunikationsversprechen ohne Substanz, und genau solche oberflächlichen Programme sind die ersten, die gestrichen werden, sobald der externe Druck nachlässt.

Mein Rat wäre deshalb, nicht reflexartig alles einzustellen, sondern zu differenzieren. Wo tragen Maßnahmen konkret zu strategischen Zielen bei, beispielsweise zur besseren Rekrutierung in Zeiten des Fachkräftemangels oder zur Innovationsfähigkeit bei komplexen Herausforderungen? Genau in diese Maßnahmen lohnt es sich zu investieren. Wichtig ist auch, Wirksamkeit messbar zu machen, statt auf symbolische Aktivitäten zu setzen.

Unternehmen, die Vielfalt ernsthaft verankern, profitieren auf mehreren Ebenen. Sie erschließen breitere Talentpools, sie halten Mitarbeitende länger durch ein inklusives Arbeitsumfeld, und sie nutzen unterschiedliche Perspektiven, um widerstandsfähiger und innovativer zu werden.

Wenn wir über Diversity sprechen, meinen wir oft Geschlecht, Alter oder kulturelle Herkunft. Wie stehen Sie zur „Diversity of Thoughts“ – also kognitiver Diversität?
Geschlecht, Alter und kulturelle Herkunft sind demografische Merkmale und damit die Spitze des Eisbergs. Sie beeinflussen das, was unter der Wasseroberfläche liegt, etwa die kognitive Vielfalt. Gemeint sind unterschiedliche Denkstile, Erfahrungen und Perspektiven, die aus verschiedenen Prägungen und Lebensrealitäten entstehen. Und die treffen wir in homogenen Teams eher selten. Natürlich gibt es dort auch individuelle Unterschiede, aber das Spektrum ist begrenzter, als in Teams, die gezielt unterschiedliche Hintergründe und Sichtweisen zusammenbringen.

Vielfalt heißt nämlich auch: mehr Reibung, höherer Abstimmungsbedarf. Ohne aktive Steuerung kann Vielfalt ihr Potenzial nicht entfalten.

Wie beeinflusst das Zusammenarbeitsmodell eines Unternehmens – beispielsweise kreative vs. operative Prozesse – den optimalen Grad an Vielfalt? Gibt es Grenzen, ab wann Diversity kontraproduktiv wird?
Ob Vielfalt wirkt, hängt stark vom Kontext ab, beispielsweise von der Art der Aufgabe. Studien zeigen, dass homogene Teams bei standardisierten, repetitiven Tätigkeiten, z. B. in der Produktion oder bei Routineaufgaben, Effizienzvorteile haben. Bei komplexen Fragestellungen hingegen steigern unterschiedliche Perspektiven die Qualität von Lösungen. Entscheidend ist, Aufgabenprofil und Teamzusammensetzung bewusst aufeinander abzustimmen und Teamdynamiken aktiv zu steuern.

Denn je unterschiedlicher ein Team, desto wichtiger werden Führung und Strukturen. Vielfalt heißt nämlich auch: mehr Reibung, höherer Abstimmungsbedarf. Ohne aktive Steuerung kann Vielfalt ihr Potenzial nicht entfalten. Wenn beispielsweise in Meetings nur die Gleichen reden und andere sich nicht trauen, ist Vielfalt zwar da, bleibt aber wirkungslos.

Besonders herausfordernd wird es, wenn unterschiedliche Werte und Normen aufeinandertreffen. Das kann zu starken Spannungen führen. Deshalb braucht es klare Leitplanken, die Orientierung geben, aber gleichzeitig genügend Spielraum für Unterschiedlichkeit lassen.

Welche Strategien oder Tools sind besonders effektiv, um Kommunikation und Zusammenarbeit in diversen Teams zu fördern?
Die Führungskraft spielt hier eine Schlüsselrolle. Sie setzt den Rahmen dafür, wie im Team miteinander umgegangen wird. Und sie kann gezielt Räume schaffen, in denen Unterschiedlichkeit nicht stört, sondern gewollt ist und verschiedene Perspektiven aktiv eingefordert werden. Das heißt auch: Reibung zulassen, aber gut steuern. Es darf ruhig mal knirschen, solange es nicht in persönliche Konflikte kippt. Dabei helfen ganz praktische Dinge, z. B. Formate wie Check-ins und Reverse Mentoring oder auch informelle Begegnungen, bei denen sich die Mitarbeitenden jenseits der Jobfunktion kennenlernen und so Vertrauen aufbauen können. Das bedeutet übrigens nicht, dass die Führungskräfte allein verantwortlich sind. Systeme, Prozesse und klare Leitlinien müssen sie stützen. Und sie brauchen das passende Handwerkzeug, um heterogene Teams zu führen.

Wann macht es aus unternehmerischer Perspektive Sinn, gezielt in diverse Teams zu investieren? Gibt es spezifische Situationen, Branchen oder Herausforderungen, bei denen Diversität besonders wertvoll ist?
Immer dann, wenn es keine Standardlösung gibt: Also bei Innovationsfragen, neuen Märkten oder komplexen Herausforderungen. Bisherige Studien zeigten, dass Vielfalt bei komplexen Herausforderungen dazu beitragen kann, innovative Lösungen zu finden und die Entscheidungsqualität zu verbessern.

Aber auch jenseits davon ist Vielfalt ein Thema. Die Gesellschaft verändert sich. Jede vierte Person in Deutschland hat inzwischen eine Migrationsgeschichte. Und viele junge Menschen sind mit Vielfalt aufgewachsen. Für sie ist das kein Extra, sondern ganz normal. Deshalb ist die Frage nicht nur: Wo bringt uns Vielfalt direkt wirtschaftlich was? Sondern auch: Wie bleiben wir als Arbeitgeber anschlussfähig für die nächste Generation?

Manche Unternehmen nutzen Diversität als inhärenten Bestandteil des Geschäftsmodells nach innen und nach außen (z. B. Beauty-Konzern). Für viele unserer Kunden ist die Verbindung zwischen Geschäftsmodell und Vielfalt nicht vordergründig und die Märkte oft homogen. Welche Faktoren entscheiden darüber, ob Unternehmen Diversity strategisch einsetzen?

Ob Unternehmen Vielfalt strategisch einsetzen, hängt von mehreren Faktoren ab. Selbst wenn ein Kundenmarkt auf den ersten Blick sehr einheitlich wirkt, sieht es auf dem Arbeitsmarkt längst anders aus. Nachwuchskräfte bringen ganz unterschiedliche kulturelle, soziale und biografische Hintergründe mit. Wenn sich Unternehmen bei der Rekrutierung nicht öffnen, schränken sie automatisch die Möglichkeiten ein, die qualifiziertesten Fachkräfte zu finden. Gerade durch den Fachkräftemangel können es sich Unternehmen kaum leisten, bestimmte Gruppen auszuschließen. Das gilt besonders dann, wenn bestimmte Kompetenzen knapp sind. Hier wird ein aktives Skill Management entscheidend. Die zentrale Frage lautet: Welche Kompetenzen brauche ich, um meine langfristigen Ziele zu erreichen? Und diese Frage ist unabhängig davon, wie homogen oder heterogen der Markt auf Kundenseite wirkt.

Am Ende entscheidet also weniger die Struktur des Marktes. Wichtiger ist, ob ein Unternehmen Vielfalt als Ressource versteht, z. B. für den Wettbewerb um Fachkräfte, für den Aufbau zukunftsrelevanter Kompetenzen und für seine Positionierung in der Gesellschaft.

Wie sollten Führungskräfte befähigt werden, heterogene Teams erfolgreich zu führen?
Heterogene Teams zu führen, erfordert zusätzliche Führungskompetenzen: Beispielsweise Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mit Widersprüchen im Team souverän umzugehen, Reflexionsfähigkeit, um eigene Privilegien und Biases zu erkennen und Konfliktkompetenz. Diese Fähigkeiten sind trainierbar und entscheiden mit darüber, ob Vielfalt im Team Wirkung entfaltet. Es gibt verschiedenen Trainingsansätze in der Literatur dazu. Hilfreich finde ich z. B. das Phasenmodell von Jennifer Brown. Es zeigt anschaulich, wie sich Führungskräfte entwickeln können: von unbewusster Voreingenommenheit hin zur aktiven Gestaltung von Strukturen und Prozessen, die Zugehörigkeit und Chancengerechtigkeit fördern.

Psychologische Sicherheit ist kein Wohlfühlfaktor, sondern die Grundlage für High-Performance, gerade in heterogenen Teams.

Was sind die konkreten Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um psychologische Sicherheit zu schaffen und so das Potenzial diverser Teams wirklich auszuschöpfen?
Psychologische Sicherheit bedeutet, dass ich meine Perspektive teilen oder Kritik äußern kann, ohne dafür abgestraft zu werden, weder offen noch subtil. Sie ist kein Wohlfühlfaktor, sondern die Grundlage für High-Performance, gerade in heterogenen Teams. Denn unterschiedliche Perspektiven bringen nur echten Mehrwert, wenn sie nicht nur gedacht, sondern auch ausgesprochen und gehört werden. Und das passiert nicht, wenn Menschen Angst vor Abwertung, Bloßstellung oder anderen Nachteilen haben.

Die Forschung von Amy Edmondson zeigt sehr deutlich, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit Fehler früher erkennen, Wissen schneller teilen und neue Ideen offener diskutieren. In dynamischen Märkten ist das ein riesiger Vorteil.

Damit diese Sicherheit entsteht, braucht es konkrete Maßnahmen. Führungskräfte können gezielt Raum für Fragen schaffen, indem sie selbst aktiv nach Meinungen und Einwänden fragen. Sie können Feedback positiv verstärken, auch wenn es kritisch ist, und so deutlich machen, dass abweichende Sichtweisen erwünscht sind. Es hilft außerdem, Fehler nicht als Versagen zu brandmarken, sondern als Lerngelegenheiten zu behandeln. Führungskräfte benötigen die Befähigung und die richtigen Rahmenbedingungen, um psychologische Sicherheit tatsächlich vorzuleben und zu fördern.

Ist es überhaupt noch möglich, auf Diversity in Rekrutierung und Bindung zu verzichten?
Der Druck ist je nach Branche unterschiedlich hoch. Gerade, wenn bestimmte Kompetenzen knapp sind, können es sich Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, bestimmte Personengruppen außen vor zu lassen. Wer künftig Talente gewinnen will, sollte nicht nach dem perfekten Lebenslauf suchen, sondern nach dem passenden Kompetenzset. Was kann die Person wirklich einbringen, unabhängig von den Abschlüssen und Zeugnissen im Lebenslauf. Das erweitert den Talentpool, ohne Qualitätsansprüche zu senken. Wichtig ist, dass die Bewertung von Kompetenzen klar definiert, nachvollziehbar und frei von unbewussten Verzerrungen ist. So wird verhindert, dass alte Biases in neuem Gewand zurückkehren.

Vielfalt wird oft als Innovationstreiber dargestellt. Was verhindert, das vielfältige Teams ihr Potenzial ausschöpfen?

Die Wirkung von Vielfalt ist komplex und nicht auf einen einzelnen Faktor zurückzuführen. Entscheidend ist nicht die bloße Anwesenheit unterschiedlicher Perspektiven, sondern wie Organisationen und Teams damit umgehen.

Zum Beispiel gibt es die Tendenz zur sozialen Kategorisierung. Menschen teilen sich schnell in „Wir“ und „die Anderen“ ein. Daraus entstehen Subgruppen, die Spannungen erzeugen, Wissen wird nicht mehr geteilt, die Kommunikation wird schlechter und es wird eher gegeneinander als miteinander gearbeitet.

Covering, also das Verstecken von bestimmten Identitätsmerkmalen, ist ein weiterer Faktor, der dazu beiträgt, dass vielfältige Teams ihr Potenzial nicht entfalten können. Ein gewisses Maß an Anpassung gehört im Arbeitskontext dazu. Problematisch wird es, wenn Mitarbeitende dauerhaft Aspekte ihrer Identität verbergen müssen. Dieses Verstellen kostet Energie, schmälert Kreativität und verhindert, dass die eigentliche Vielfalt an Perspektiven überhaupt sichtbar wird.

Ein weiterer kritischer Faktor ist die psychologische Sicherheit. Fehlt das Vertrauen, Fehler einzugestehen oder unkonventionelle Ideen einzubringen, bleiben Potenziale ungenutzt. Und schließlich hängt viel von Führung ab. Ohne klare Orientierung und ein aktives inklusives Führungsverhalten bleibt Vielfalt oft ein Schlagwort, statt zu einer Ressource zu werden.

Leistungsorientierte Unternehmen setzen oft auf klare Metriken und Zielvorgaben. Wie kann Performance Management so gestaltet werden, dass es High-Performance fördert, ohne unbewusste Biases zu verstärken?
Der erste Schritt ist aus meiner Sicht, ehrlich hinzuschauen, was wird eigentlich gemessen. Meist wird Leistung nur am Endergebnis gemessen. Interessant wird es, wenn man sich anschaut, wie das Endergebnis erreicht wurde: Wurden unterschiedliche Sichtweisen in Entscheidungen einbezogen? Wurde Wissen geteilt oder Silodenken gefördert? Wie wurde mit Unsicherheit, Kritik oder Konflikten umgegangen? Gerade in komplexen Kontexten helfen solche qualitativen Kriterien, Leistung umfassender zu bewerten. So wird nicht nur die Zielerreichung honoriert, sondern auch die Art und Weise wie ein Team zusammenarbeitet.

Was müssen Unternehmen heute tun, um in fünf Jahren von einer wirklich diversen und leistungsstarken Organisation zu profitieren?

1. Inclusive Leadership als Treiber für Zukunftsfähigkeit: Statt Vielfalt zu „produzieren“, sollten wir das Arbeitsumfeld so gestalten, dass alle ihr Potenzial entfalten können. Wer heute in die Fähigkeiten der Führungskräfte investiert, inklusiv zu führen, schafft die Grundlage für nachhaltige Resilienz, Innovationskraft und ein wirklich inklusives Miteinander. Das bedeutet: Führungskräfte sind in inklusivem Verhalten auszubilden.
2. Diversity ist kein Projekt: Vielfalt wirksam zu gestalten, ist kein einmaliges Vorhaben, sondern zieht einen kontinuierlichen Veränderungsprozess mit sich – ein „Infinite Game“. Es braucht langfristige Investitionen in Strukturen, Führung und Kultur, die Teilhabe ermöglichen und Barrieren abbauen.
3. Bei sich selbst anfangen: Die Auseinandersetzung mit eigenen Vorurteilen ist der erste Schritt zu echter Veränderung. Wer sich selbst reflektiert und eigene blinde Flecken erkennt, schafft die Basis für ein inklusives Umfeld, in dem alle ihr Potenzial entfalten können.

 Vielen Dank, Frau Prof. Dr. Schmidt, für Ihre Einblicke und Impulse.

Ihr Beitrag hat eindrucksvoll gezeigt, dass Diversity kein Selbstzweck ist – sondern ein strategischer Hebel für Zukunftsfähigkeit. Entscheidend ist, Vielfalt nicht nur zu fördern, sondern sie wirksam zu gestalten.

Über Prof. Dr. Susanne Schmidt

Susanne Schmidt ist Professorin für Internationales Management an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg und war von 2020 bis 2024 Prorektorin für Studium und Lehre. Sie forscht zu inklusiver Führung, organisationaler Resilienz und nachhaltiger Transformation mit einem besonderen Fokus auf die Bedingungen erfolgreicher Zusammenarbeit in vielfältigen Teams. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie Organisationen Rahmenbedingungen schaffen können, damit Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven wirksam zusammenarbeiten und Organisationen im Wandel gestärkt daraus hervorgehen. Durch internationale Stationen in den USA, Frankreich, Argentinien, Mexiko, Großbritannien und Thailand bringt sie einen globalen Blick in Forschung und Lehre ein. Prof. Dr. Schmidt wurde 2020 von CAPITAL als eine der „Top 40 unter 40“ ausgezeichnet.

Ihre wissenschaftlichen Erkenntnisse überführt sie in praxisnahe Formate wie den German Diversity Index und bringt sie gezielt in gesellschaftliche und wirtschaftliche Diskurse ein, etwa in Keynotes, Paneldiskussionen und Workshops für Unternehmen, Hochschulen, Landesbehörden und auf Industriemessen. Neben ihrer akademischen Tätigkeit begleitet sie Organisationen in Transformationsprozessen und engagiert sich seit vielen Jahren als Mentorin in strukturierten Mentoringprogrammen zur Förderung von Nachwuchswissenschaftler:innen und Führungstalenten.