Genossenschaften im KI-Zeitalter: Warum Zukunftsfähigkeit zur Führungsaufgabe wird

Genossenschaften entstanden, um einzelne Unternehmen durch gemeinsame Stärke handlungsfähig zu machen. Im Zeitalter von KI, Plattformökonomie und Datenräumen verändert sich diese Aufgabe. Eckhard Schwarzer erklärt im Interview, warum Genossenschaften künftig stärker Wissen, Technologie und Führungskraft bündeln müssen.

Herr Schwarzer, Sie haben die DATEV, den MITTELSTANDSVERBUND, den DGRV sowie verschiedene Aufsichtsratsmandate in Genossenschaften und genossenschaftsnahen Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven erlebt. Was hat sich am Selbstverständnis von Genossenschaften in den letzten 20 Jahren am stärksten verändert?

Die größte Veränderung besteht darin, dass sich die Herausforderungen für die Mitglieder fundamental verändert haben.

Als Genossenschaften entstanden, ging es vor allem darum, wirtschaftliche Nachteile einzelner Unternehmen auszugleichen. Die Mitglieder waren häufig zu klein, um allein erfolgreich am Markt zu bestehen. Gemeinsam konnten sie bessere Einkaufskonditionen erzielen, Finanzierungszugänge schaffen oder Dienstleistungen organisieren, die für den Einzelnen nicht wirtschaftlich gewesen wären.

Heute stehen viele Unternehmen vor völlig anderen Herausforderungen. Sie geraten nicht deshalb unter Druck, weil sie schlechter einkaufen oder höhere Kosten haben, sondern weil sie digitale Entwicklungen verpassen, keine Datenstrategie entwickeln, keine KI-Kompetenz aufbauen oder von digitalen Plattformen abhängig werden.

Deshalb verändert sich auch die Rolle der Genossenschaft. Sie ist nicht mehr nur Einkaufs-, Dienstleistungs- oder Finanzierungsgemeinschaft. Sie entwickelt sich zunehmend zu einer Zukunfts- und Transformationsgemeinschaft.

Die historische Aufgabe der Genossenschaft war die Bündelung von Marktmacht. Heute geht es immer stärker um die Bündelung von Zukunftsfähigkeit.

Sie sprechen von Zukunftsfähigkeit. Was verstehen Sie darunter?

Der Begriff wird häufig sehr unscharf verwendet. Für mich bedeutet Zukunftsfähigkeit die Fähigkeit einer Organisation, sich schneller an neue Rahmenbedingungen anzupassen, als diese sich verändern.

Viele Organisationen verwechseln Zukunftsfähigkeit mit Größe, Kapitalstärke oder Prozessoptimierung mit digitalen Instrumenten. Das sind wichtige Voraussetzungen. Zukunftsfähigkeit selbst beschreibt aber nach meiner Überzeugung die Fähigkeit zu lernen, sich anzupassen und sich immer wieder neu zu erfinden. Die Zukunft gehört deshalb nicht den größten Organisationen. Die Zukunft gehört den lernfähigsten.

Ist das die neue Aufgabe von Genossenschaften?

Ja, davon bin ich überzeugt. Die historische Aufgabe der Genossenschaft war die Bündelung von Marktmacht. Das Versprechen lautete über viele Jahrzehnte: „Wir machen Euch günstiger.“Heute lautet es zunehmend: „Wir machen Euch zukunftsfähig.“ Das ist ein fundamentaler Unterschied!

Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen entscheidet sich künftig weniger über Einkaufsvorteile als über Innovationsfähigkeit, Datenkompetenz, Veränderungsbereitschaft und den Zugang zu neuen Technologien.

Deshalb wird die Fähigkeit, Zukunftsfähigkeit gemeinschaftlich zu organisieren, zu einer der wichtigsten Aufgaben moderner Genossenschaften.

Warum wird das Thema KI für Genossenschaften gerade jetzt so wichtig?

Weil KI die Spielregeln vieler Märkte verändert.

Die Digitalisierung hat Prozesse verändert. Künstliche Intelligenz verändert Entscheidungen. Zum ersten Mal erleben wir Technologien, die nicht nur Informationen speichern oder übertragen, sondern Wissen erzeugen, analysieren und Handlungsempfehlungen ableiten können.

Deshalb sprechen wir bei KI nicht über eine weitere Softwaregeneration. Wir sprechen über einen tiefgreifenden Wandel von Wertschöpfung, Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftsmodellen. Für Genossenschaften ist dies weit mehr als ein weiteres Technologiethema.

Man könnte sogar sagen: Die Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, für die Genossenschaftsidee eine ähnlich prägende Bedeutung zu bekommen, wie die Industrialisierung für ihre Gründerzeit. Immer dann, wenn einzelne Unternehmen allein zu klein waren, um große strukturelle Herausforderungen zu bewältigen, entstanden genossenschaftliche Lösungen. Genau vor einer solchen Situation stehen viele mittelständische Unternehmen heute erneut.

Wird KI die Bedeutung von Genossenschaften eher stärken oder schwächen?

Ich glaube, sie wird die Bedeutung von Genossenschaften stärken. Denn KI erzeugt enorme Skaleneffekte. Große Technologieunternehmen verfügen über Datenmengen, Spezialisten und Investitionsmöglichkeiten, die einzelne mittelständische Unternehmen kaum aufbauen können.

Daraus entsteht eine neue strukturelle Asymmetrie. Die großen Plattformen verfügen über Daten, Kapital und KI-Kompetenz. Der einzelne Mittelständler verfügt häufig über keines dieser drei Elemente in ausreichendem Umfang. Genau hier liegt historisch die Stärke genossenschaftlicher Systeme. Immer dann, wenn einzelne Unternehmen allein zu klein waren, um eine Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, entstanden Genossenschaften.

Deshalb könnte man durchaus provokativ formulieren: Die KI-Revolution macht das genossenschaftliche Prinzip nicht überflüssig. Sie macht es möglicherweise relevanter denn je. Digitalisierung und KI könnten nach meiner Überzeugung sogar zu einer Renaissance der genossenschaftlichen Idee führen.

Warum reichen klassische Modelle wie Einkaufsvorteile, Zentralregulierung und gemeinsame Dienstleistungen allein nicht mehr aus?

Weil sich die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren verändert haben. Ein Unternehmen scheitert heute selten an zwei Prozent schlechteren Einkaufskonditionen. Es scheitert möglicherweise daran, dass es den technologischen Anschluss verliert, keine Fachkräfte gewinnt, digitale Veränderungen verschläft, von Plattformen abhängig wird oder notwendige Transformationen nicht rechtzeitig umsetzt. Die Risiken haben sich verändert. Also müssen sich auch die Antworten verändern.

Der Fokus verschiebt sich. Neben den gemeinsamen Einkauf treten gemeinsames Lernen, gemeinsame Datennutzung, gemeinsame Technologieentwicklung und gemeinsame Zukunftsinvestitionen. Genau hier beginnt die nächste Entwicklungsstufe genossenschaftlicher Kooperation.

Bedeutet das, dass Genossenschaften künftig Wissen, Daten und Technologie bündeln müssen?

Davon bin ich überzeugt. Vor hundert Jahren haben Genossenschaften industrielle Skaleneffekte organisiert. Heute müssen sie digitale Skaleneffekte organisieren.

Genossenschaften wurden gegründet, um strukturelle Nachteile einzelner Unternehmen durch Kooperation auszugleichen. Genau diese Aufgabe stellt sich heute erneut – allerdings unter anderen Vorzeichen.

Die Herausforderung lautet nicht mehr primär Kapital, Warenbeschaffung oder Logistik, sondern zunehmend Daten, Wissen, Technologie und Innovationsgeschwindigkeit.

Wo sehen Sie die größten Chancen von KI für Genossenschaften?

In drei Bereichen. Erstens bei Produktivität und Effizienz. Zweitens bei Wissen und Qualifizierung. Und drittens – und das wird häufig unterschätzt – bei der gemeinsamen Nutzung von Daten. Der eigentliche Rohstoff der KI sind nicht Algorithmen, sondern Daten.

Wie können Genossenschaften Datenräume schaffen, die ihren Mitgliedern Wettbewerbsvorteile ermöglichen, ohne deren unternehmerische Souveränität zu gefährden? Das könnte zu einer der zentralen Aufgaben der kommenden Jahre werden.

Ich formuliere bewusst zugespitzt: Die Zentralregulierung war eine der großen Innovationen der Genossenschaften des 20. Jahrhunderts. Gemeinsame Datenräume könnten zu einer der großen Innovationen der Genossenschaften des 21. Jahrhunderts werden.

Daten bzw. Datenräume werden für die nächste Generation von Genossenschaften möglicherweise eine ähnliche strategische Bedeutung erhalten wie Warenströme, Finanzierung und Zentralregulierung für die vorherige Generation. Genossenschaften müssen definieren, wer solche Datenräume betreibt, wer Zugriff erhält und wie verhindert wird, dass aus gemeinsamer Datennutzung neue Abhängigkeiten entstehen.

Welche Gefahr sehen Sie im Zusammenhang mit KI?

Die größte Gefahr ist nicht, dass Unternehmen KI einsetzen. Die größte Gefahr ist, dass sie KI lediglich konsumieren.

Wenn mittelständische Unternehmen künftig ausschließlich Nutzer fremder Plattformen, fremder Datenräume und fremder KI-Systeme werden, entsteht eine neue Form wirtschaftlicher Abhängigkeit. Die Wertschöpfung bleibt dann nicht mehr beim Anwender, sondern konzentriert sich bei den Eigentümern der Plattformen.

Genossenschaften könnten genau hier eine Alternative bieten. Nicht durch Abschottung. Nicht durch Technologieverweigerung. Sondern durch gemeinsame Gestaltung.

Wer die Regeln bestimmt, nach denen KI künftig gemeinsam genutzt wird, wird die entscheidende Institution sein. Letztlich geht es darum, ob mittelständische Unternehmen noch Einfluss auf Daten, Kundenzugang und Wertschöpfung behalten.

Erleben Sie, dass notwendige Veränderungen manchmal eher an der Mitgliedschaft als an der Zentrale scheitern?

Ja, und ich halte das für eine der am meisten unterschätzten Herausforderungen genossenschaftlicher Transformation. Die meisten Unternehmer sind erfolgreich geworden, weil sie über Jahre oder Jahrzehnte getragen von „ihrer Genossenschaft“ die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Genau darin liegt aber auch eine Gefahr.

Erfolg erzeugt Vertrauen in bestehende Geschäftsmodelle. Transformation verlangt hingegen, erfolgreiche Gewissheiten infrage zu stellen. Deshalb erleben wir häufig, dass die größte Barriere für Veränderung weder die Technologie noch das Kapital ist. Die größte Barriere ist die menschliche Beharrungskraft.

Viele Transformationsprozesse scheitern nicht an mangelnden Möglichkeiten. Sie scheitern daran, dass Menschen die Notwendigkeit der Veränderung erst dann erkennen, wenn die Veränderung bereits unumgänglich geworden ist.

Gerade in genossenschaftlichen Organisationen wird häufig unterschätzt, dass notwendige Veränderungen nicht selten stärker an der Mitgliedschaft als an den hauptamtlichen Organisationen scheitern. Das ist kein Vorwurf an die Mitglieder. Es ist eine Folge erfolgreicher Unternehmerbiografien. Wer über Jahrzehnte mit einem Geschäftsmodell erfolgreich war, stellt dieses Modell nicht leichtfertig infrage.

„Mitgliederorientierung bedeutet nicht, jedem Veränderungswiderstand nachzugeben.“

Wie sollte eine Genossenschaft damit umgehen?

Hier beginnt die eigentliche Führungsaufgabe. Eine Genossenschaft darf niemals gegen ihre Mitglieder arbeiten. Aber sie darf sich auch nicht von den Verteidigern des Status quo lähmen lassen. Mitgliederorientierung bedeutet nicht, jedem Veränderungswiderstand nachzugeben.

Vorstände und Aufsichtsräte tragen nicht nur Verantwortung für die Gegenwart. Sie tragen Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation. Deshalb müssen sie manchmal Entscheidungen vorbereiten, die heute noch nicht überall populär sind. Die Aufgabe einer Genossenschaftsführung besteht nicht darin, die Mitglieder dort abzuholen, wo sie stehen. Ihre Aufgabe ist es, die Mitglieder dorthin zu führen, wo sie künftig bestehen können. Führung bedeutet, Zukunft zu ermöglichen.

Ist die demokratische Struktur einer Genossenschaft in Zeiten schneller Transformation eher Stärke oder Risiko?

Beides. Die demokratische Legitimation gehört zu den größten Stärken der Genossenschaft. Sie schafft Vertrauen, Identifikation und Akzeptanz. Sie verhindert Machtkonzentration bei wenigen Kapitaleignern und sorgt dafür, dass wirtschaftlicher Erfolg und langfristige Verantwortung miteinander verbunden bleiben. Gerade in einer Zeit zunehmender gesellschaftlicher Polarisierung und wachsender Skepsis gegenüber großen Konzernen ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil.

Aber wir sollten auch ehrlich sein: Beteiligung und Handlungsfähigkeit stehen gelegentlich in einem Spannungsverhältnis. Wenn jede Veränderung erst dann möglich wird, wenn alle von ihrer Notwendigkeit überzeugt sind, kommt die Veränderung häufig zu spät.

Digitale Märkte warten nicht auf den nächsten Sitzungstermin. Künstliche Intelligenz wartet nicht auf die nächste Generalversammlung. Plattformunternehmen warten nicht auf vollständigen Konsens. Deshalb wird die Fähigkeit, Beteiligung und Geschwindigkeit intelligent miteinander zu verbinden, zu einer der wichtigsten Governance-Aufgaben der kommenden Jahre.

Demokratische Legitimation darf nicht mit einem Vetorecht gegen notwendige Veränderungen verwechselt werden. Wer Beteiligung ausschließlich als Verhinderung von Veränderung versteht, gefährdet am Ende genau das, was er bewahren möchte.

Bedeutet das, dass auch das Genossenschaftsmodell selbst hinterfragt werden muss?

Unbedingt. Und genau darüber wird nach meiner Einschätzung noch viel zu wenig gesprochen. Ich glaube nicht, dass wir das Genossenschaftsprinzip neu erfinden müssen. Aber wir müssen bereit sein, über die Organisationsformen zu diskutieren. Die größte Verwechslung besteht häufig darin, genossenschaftliche Werte mit genossenschaftlichen Strukturen gleichzusetzen.

Die Werte sind zeitlos. Die Strukturen nicht.

Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Demokratie, Solidarität und nachhaltiges Wirtschaften behalten ihre Bedeutung unabhängig von technologischen oder gesellschaftlichen Veränderungen.

Die konkreten Organisationsformen, Entscheidungsprozesse und Governance-Modelle müssen sich hingegen weiterentwickeln dürfen. Wer das Genossenschaftsprinzip bewahren will, muss bereit sein, seine Organisationsformen weiterzuentwickeln. Stillstand ist keine Form von Tradition. Stillstand ist das Gegenteil von Zukunftsfähigkeit.

Braucht die Genossenschaft der Zukunft hybride Modelle?

Ich halte das für wahrscheinlich. Nicht weil das Genossenschaftsprinzip versagt, sondern weil die Anforderungen komplexer werden.

Aus meiner Sicht wird es künftig stärker darum gehen, demokratische Legitimation zu bewahren und zugleich Strukturen zu schaffen, in denen operative Entscheidungen schneller getroffen werden können. Hybride Modelle können helfen, Mitgliederorientierung und langfristige Verantwortung mit unternehmerischer Handlungsfähigkeit zu verbinden.

Das kann beispielsweise bedeuten, demokratische Legitimation auf der Eigentümer- und Strategieebene zu sichern, operative Einheiten aber so aufzustellen, dass sie schneller entscheiden und investieren können. Der Mitgliedernutzen darf künftig nicht allein aus den gewohnten Geschäftsmodellen generiert werden.

Diese Überlegungen erzwingen in den nächsten Jahren völlig neue Governance Fragen. Es gibt bereits erfolgreiche Beispiele für Strukturen, die demokratische Legitimation mit hoher operativer Geschwindigkeit verbinden. Andere Organisationen denken über solche Modelle nach oder bereiten entsprechende Entwicklungen vor. Die Kernfrage ist, wie offen man diese Diskussion führt. Wer sich dieser Debatte verschließt, riskiert, dass die Organisationsform irgendwann zum Hemmschuh der eigenen Zukunftsfähigkeit wird.

Welche Führung braucht die Genossenschaft der Zukunft?

Die Zukunftsfähigkeit von Genossenschaften wird nicht an Technologie scheitern. Sie wird an Führung scheitern oder gelingen.

Viele Aufsichtsräte suchen noch immer nach Führungspersönlichkeiten, die eine Organisation effizient verwalten können. Künftig werden wir deutlich stärker Führungspersönlichkeiten benötigen, die Transformation gestalten können. Das sind zwei unterschiedliche Kompetenzprofile. Früher wurde darauf geschaut, wer das bestehende System am besten steuern kann.

Künftig werden Führungspersönlichkeiten gebraucht, die nicht nur verwalten, sondern verändern können. Dazu gehören Urteilsfähigkeit, Mut, Technologieverständnis und vor allem die die Fähigkeit, Mitglieder für notwendige Schritte zu gewinnen

„Die Rolle der Aufsichtsräte verändert sich grundlegend. Sie müssen nicht nur Risiken kontrollieren. Ihre Aufgabe besteht ebenso darin sicherzustellen, dass notwendige Risiken eingegangen werden.“

Welche Rolle spielen dabei Vorstände und Aufsichtsräte?

Eine zentrale Rolle. Der gefährlichste Vorstand ist heute nicht derjenige, der Fehler macht. Der gefährlichste Vorstand ist derjenige, der notwendige Veränderungen aus Angst vor Widerständen nicht beginnt. Denn die meisten Organisationen scheitern heute nicht an einzelnen Fehlentscheidungen, sondern daran, dass notwendige Entscheidungen zu spät getroffen werden.

Auch die Rolle der Aufsichtsräte verändert sich grundlegend. Sie müssen nicht nur Risiken kontrollieren. Ihre Aufgabe besteht ebenso darin sicherzustellen, dass notwendige Risiken eingegangen werden.

Genossenschaften sind demokratische Organisationen. Aber Demokratie bedeutet nicht, dass jede Veränderung basisdemokratisch initiiert werden muss. Demokratie bedeutet, dass die Mitglieder die strategische Richtung legitimieren. Führung bedeutet, den Weg dorthin zu gestalten.

Wenn Vorstände und Aufsichtsräte ausschließlich das umsetzen, was ohnehin alle wollen, sind sie keine Führungsgremien. Dann sind sie Moderatoren des Status quo.

Was erwarten Mitglieder heute wirklich von ihrer Genossenschaft?

Natürlich erwarten sie wirtschaftlichen Nutzen. So wie das im Prinzip im § 1 des Genossenschaftsgesetzes geregelt ist. Aber das allein reicht nicht mehr aus.

Auch wenn viele Mitglieder, mittelständische Unternehmer, sich das nicht offen eingestehen wollen – sie brauchen darüber hinaus zunehmend Orientierung, Sicherheit, Entlastung, Innovationsunterstützung und technologische Kompetenz.

Sie können und wollen nicht jeden Wandel allein bewältigen müssen. Deshalb erwarten sie Unterstützung bei einer Entwicklung, die immer komplexer, schneller und schwerer vorhersehbar wird.

Welche Rolle spielt Vertrauen dabei?

Vertrauen spielt eine zentrale Rolle. Technologie kann man kaufen. Vertrauen nicht.

Im digitalen Zeitalter wird Vertrauen vom weichen Wert zum harten Wettbewerbsfaktor. Denn wer Daten teilt, muss darauf vertrauen können, dass diese Daten verantwortungsvoll genutzt werden. Wer gemeinsam Innovationen entwickelt, muss darauf vertrauen können, dass die Interessen aller Beteiligten gewahrt bleiben.

Genau hier verfügen Genossenschaften über einen Wettbewerbsvorteil, den viele andere Organisationsformen nur schwer aufbauen können.

Vertrauen wird zunehmend zu einem strategischen Produktionsfaktor.

„Die größte Gefahr für Genossenschaften ist heute nicht der Wettbewerb. Die größte Gefahr ist die eigene Erfolgsbiografie.“

Welche Genossenschaften werden in zehn Jahren erfolgreich sein?

Diejenigen, die drei Dinge miteinander verbinden: wirtschaftliche Stärke, technologische Kompetenz und genossenschaftliche Vertrauenskultur.

Wer lediglich die Vergangenheit verwaltet, wird Schwierigkeiten bekommen. Wer Tradition und Innovation miteinander verbindet, wird erfolgreich sein. Probleme werden diejenigen Organisationen bekommen, die historischen Erfolg mit Zukunftssicherheit verwechseln.

Etwas zugespitzt: Die größte Gefahr für Genossenschaften ist heute nicht der Wettbewerb. Die größte Gefahr ist die eigene Erfolgsbiografie.

Abschließende Frage: Was wäre Ihr Rat an eine Genossenschaftszentrale, die spürt, dass ihr historisches Modell zwar noch funktioniert, aber möglicherweise nicht mehr ausreicht?

Genossenschaften wurden gegründet, um Menschen und Unternehmen in Zeiten tiefgreifender wirtschaftlicher Umbrüche handlungsfähig zu machen.

Mein Rat wäre: nicht warten, bis das eigene Businessmodell erkennbar an Grenzen stößt. Jede Genossenschaftszentrale muss heute prüfen, welche Aufgaben sie in einer von Daten und KI geprägten Wirtschaft für ihre Mitglieder übernehmen muss. Dazu gehören gemeinsame Datenstrategien, technologische Kompetenz, neue Formen der Qualifizierung und gegebenenfalls auch angepasste Governance-Strukturen. Wer früh beginnt, kann gestalten. Wer zu lange wartet, wird reagieren müssen.

Die Geschichte der Genossenschaften war immer dann besonders erfolgreich, wenn sie auf tiefgreifende wirtschaftliche Veränderungen mit neuen Formen gemeinschaftlicher Selbsthilfe geantwortet haben. Warum sollte das im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz anders sein?

Deshalb nochmal: Die Zukunft gehört nicht den größten Organisationen. Die Zukunft gehört den lernfähigsten. Und genau darin könnte die größte Chance der Genossenschaft des 21. Jahrhunderts liegen.

Über die Person: 

Eckhard Schwarzer ist seit vielen Jahren in genossenschaftlichen Organisationen und genossenschaftsnahen Unternehmen tätig. Über 35 Jahre war er der DATEV eG verbunden, zunächst in operativen Funktionen, ab 2008 im Vorstand und von 2014 bis 2021 als stellvertretender Vorstandsvorsitzender sowie CEO der DATEV-Stiftung Zukunft. Darüber hinaus engagierte er sich auf genossenschaftspolitischer Ebene, unter anderem als Vizepräsident des DGRV – Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisenverband e. V. sowie als Präsident des DER MITTELSTANDSVERBUND – ZGV e. V. Zudem war er in Aufsichtsgremien der ADG – Akademie Deutscher Genossenschaften e. V. und der ServiCon Service & Consult eG tätig. Heute ist Eckhard Schwarzer CEO der gemeinnützigen Wohnstifte am Tiergarten in Nürnberg und Rathsberg in Erlangen sowie als Aufsichtsrat der Soennecken eG tätig.