Führungskräfte sind knapp. Wie Unternehmen den Kandidatenmarkt zusätzlich verengen

Der Markt für Führungskräfte – insbesondere in den ersten Führungsebenen – wird in vielen Funktionen enger. Gleichzeitig begrenzen Unternehmen ihre Auswahl häufig durch Anforderungsprofile, die zu viele Erfahrungen gleichzeitig voraussetzen. Warum es für eine erfolgreiche Besetzung darauf ankommt, früh zu klären, welche Kriterien für den Erfolg in der Rolle tatsächlich erforderlich sind.

In einem Gespräch mit HRM.de habe ich kürzlich über den zunehmenden Engpass bei Führungskräften in Deutschland gesprochen. Besonders auf der ersten und zweiten Führungsebene unterhalb des Topmanagements erleben wir in unseren Suchmandaten, dass relevante Kandidatenfelder kleiner werden. Das gilt vor allem dort, wo Führung mit fachlicher Tiefe verbunden werden muss, etwa in Produktion, Operations, Engineering oder spezialisierten kaufmännischen Funktionen.

Über die Ursachen lässt sich viel diskutieren: Demografie, steigende Anforderungen an Führung, eine veränderte Erwartungshaltung von Kandidatinnen und Kandidaten oder die Frage, wie attraktiv klassische Führungsrollen heute überhaupt noch sind.

Ein anderer Aspekt gerät dabei leicht aus dem Blick: Unternehmen können einen ohnehin engen Kandidatenmarkt durch die Art, wie sie eine Suche definieren, zusätzlich verengen.

Wie aus plausiblen Anforderungen ein kaum erfüllbares Profil wird

Gesucht wird beispielsweise eine Führungskraft mit relevanter Branchenerfahrung, fundiertem Funktionswissen und mehreren Jahren disziplinarischer Führungserfahrung. Sie soll ein vergleichbar großes Team geführt haben, Transformationserfahrung mitbringen, die spezifische Kultur eines mittelständischen Unternehmens kennen und idealerweise bereits mit ähnlichen Produkten, Kundengruppen oder Technologien gearbeitet haben.

Jede dieser Anforderungen kann für sich nachvollziehbar sein. In der Kombination entsteht allerdings schnell ein Profil, das nur noch auf sehr wenige Personen im Markt zutrifft.

Denn mit jedem zusätzlichen Kriterium wird aus einem grundsätzlich vorhandenen Kandidatenmarkt ein immer kleineres Feld. Irgendwann suchen Unternehmen nicht mehr nach Menschen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich in der Rolle sein werden, sondern nach einem Lebenslauf, der dem des gewünschten Idealprofils möglichst exakt entspricht.

Gerade in engen Märkten ist das ein Unterschied, der über den Erfolg einer Besetzung entscheiden kann.

Vom Wunschprofil zum Erfolgsprofil

Zu Beginn einer Suche lohnt es sich deshalb, die Anforderungen einzeln zu prüfen. Was muss ein Kandidat oder eine Kandidatin tatsächlich mitbringen, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis führt die Frage aber häufig zu einer anderen Diskussion als die klassische Abstimmung eines Stellenprofils.

Muss die Person wirklich aus exakt derselben Branche kommen? Oder braucht sie vor allem Erfahrung mit vergleichbaren Geschäftsmodellen und Marktmechaniken? Muss sie bereits ein Team von 50 Mitarbeitenden geführt haben? Oder geht es eigentlich darum, Führung in einer komplexen Organisation glaubwürdig ausüben zu können? Ist eine bestimmte Station im Lebenslauf unverzichtbar? Oder suchen wir dahinter eine Kompetenz, die auch in einem anderen Umfeld erworben worden sein kann? Und welche Anforderungen müssen vom ersten Tag an erfüllt sein – welche können innerhalb der ersten Monate aufgebaut werden?

Dabei geht es nicht darum, Anforderungen beliebig abzusenken. Im Gegenteil. Es geht darum, sie präziser zu machen. Ein belastbares Anforderungsprofil trennt erfolgskritische Kompetenzen von übertragbaren Erfahrungen und wünschenswerten Kriterien, die das Kandidatenfeld unnötig begrenzen.

Diese Differenzierung ist gerade bei Führungskräften entscheidend. Denn die beste Besetzung ist selten die Person, deren bisherige Position der neuen Aufgabe am ähnlichsten sieht. Maßgeblich ist, ob sie unter den Bedingungen der neuen Organisation Wirkung entfalten kann.

Der Kandidatenmarkt ist keine Konstante

Hinzu kommt ein zweiter Punkt: Ein Anforderungsprofil entsteht häufig zunächst innerhalb des Unternehmens. Ob es am Markt realistisch ist, zeigt sich erst in der Suche. Unternehmen definieren ihre Anforderungen und gehen häufig davon aus, dass eine ausreichende Zahl passender Kandidatinnen und Kandidaten verfügbar sein wird. In vielen Funktionen lässt sich diese Annahme heute nicht mehr aufrechterhalten.

Professional Search arbeitet deshalb in beide Richtungen. Wir identifizieren Personen, die für das definierte Profil infrage kommen. Gleichzeitig liefert der Markt Rückmeldungen zum Profil selbst. Wie groß ist das relevante Kandidatenfeld? Welche Kriterien begrenzen es besonders stark? Welche Profile zeigen Interesse? An welchen Punkten entstehen Absagen? Welche Erwartungen gibt es an Rolle, Vergütung, Arbeitsort oder Gestaltungsspielraum?

Aus einem Suchprozess entstehen damit auch Marktinformationen. Sie helfen dabei, das ursprüngliche Briefing anhand realer Rückmeldungen zu überprüfen.
Zeigt sich etwa, dass die Kombination aus Branche, Führungserfahrung und Standort nur ein sehr kleines Feld zulässt, können Unternehmen gezielt prüfen, wo Spielraum besteht. Der Branchenfokus lässt sich gegebenenfalls auf angrenzende Industrien erweitern. Präsenzanforderungen können überprüft werden. Auch das vorgesehene Vergütungsniveau muss zum gesuchten Profil und zur Marktsituation passen.
Die Suche nach zusätzlichen Kandidatinnen und Kandidaten löst ein zu eng definiertes Profil nur selten. Häufig muss zuerst geklärt werden, welche Kriterien für die Aufgabe tatsächlich erforderlich sind.

Gute Suche braucht auch Widerspruch

Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Teil guter Beratung im Professional Search. Es wäre einfach, ein Briefing entgegenzunehmen, daraus eine Suchstrategie zu entwickeln und anschließend den Markt abzuarbeiten. In einem ausreichend großen Kandidatenmarkt kann das funktionieren. In einem engen Markt reicht es nicht.

Dann gehört es zur Aufgabe einer Personalberatung, früh transparent zu machen, wenn Anspruch und Markt nicht zusammenpassen. Dazu gehört gegebenenfalls auch Widerspruch: bei zu engen Branchenvorgaben, unrealistischen Erfahrungskombinationen oder Anforderungen, die historisch verständlich sind, für die zukünftige Aufgabe aber nur begrenzte Relevanz haben.

Das verlangt auf beiden Seiten Offenheit. Manche Kriterien sind aus guten Gründen gesetzt. Umso wichtiger ist es, diese von jenen Anforderungen zu trennen, bei denen mehr Spielraum das Kandidatenfeld deutlich erweitert, ohne die Qualität der Besetzung zu mindern.

Vom perfekten Lebenslauf zur passenden Persönlichkeit

Der Führungskräftemangel wird sich dadurch nicht auflösen. Die demografische Entwicklung bleibt, viele Spezialistenprofile sind tatsächlich knapp und die Anforderungen an Führung werden eher weiter steigen.
Aber Unternehmen können beeinflussen, wie sie mit dieser Knappheit umgehen.

Wer sich stark am bisherigen Lebenslauf orientiert, konkurriert mit vielen anderen Arbeitgebern um eine kleine Gruppe von Menschen. Ein klar definiertes Erfolgsprofil erweitert dagegen den Blick auf Kandidatinnen und Kandidaten, deren Erfahrung übertragbar ist und die für die konkrete Aufgabe die erforderlichen Voraussetzungen mitbringen.

Für Professional Search bedeutet das: Die Qualität einer Besetzung wird bereits im Briefing mitbestimmt. Je klarer Unternehmen zwischen erfolgskritischen Anforderungen und verzichtbaren Wunschkriterien unterscheiden, desto realistischer wird die Suche.