Mutige Führung in der Praxis: Wie ProPotsdam soziale und ökologische Nachhaltigkeit systemisch verbindet

Nachhaltigkeit, Leadership und Transformation stehen heute in einem komplexen Spannungsfeld aus politischer Unsicherheit, ökonomischem Druck und gesellschaftlichem Wandel. Für viele Organisationen stellt sich nicht mehr die Frage, ob Nachhaltigkeit relevant ist, sondern wie sie unter unsicheren Rahmenbedingungen wirksam geführt werden kann. Im Gespräch erläutert Jörn-Michael Westphal, CEO der ProPotsdam, wie soziale Nachhaltigkeit, ökologische Transformation und wirtschaftliche Stabilität systemisch miteinander verbunden werden können. Inge Wölfler, Transformationsexpertin bei Kienbaum, ordnet die Praxisbeispiele in den Kontext moderner Leadership- und Transformationsarbeit ein.

Inge Wölfler: Herr Westphal, in unserer Beratungspraxis bei Kienbaum erleben wir häufig, dass Nachhaltigkeit als extern getriebenes Thema verstanden wird – als Folge politischer Regulierung oder öffentlicher Erwartung. Sie sprechen hingegen von Nachhaltigkeit als Teil Ihrer organisationalen DNA. Was bedeutet das konkret für Ihre Führungsarbeit?

Jörn-Michael Westphal: Für uns ist Nachhaltigkeit kein Reaktionsmodus auf politische Vorgaben, sondern ein innerer Kompass für Entscheidungen. Als kommunales Wohnungsunternehmen denken wir zwangsläufig in langen Zeiträumen: Gebäude stehen Jahrzehnte, Quartiere prägen Generationen. Daraus ergibt sich eine andere Logik von Verantwortung. Nachhaltigkeit heißt für uns, soziale Gerechtigkeit, wirtschaftliche Stabilität und ökologische Wirkung nicht getrennt zu betrachten, sondern gemeinsam zu steuern.

Diese Gleichzeitigkeit prägt unseren Führungsalltag. Wir fragen bei strategischen Entscheidungen nicht nur nach kurzfristiger Wirtschaftlichkeit, sondern auch nach langfristigen Folgen für Menschen und Umwelt. Führung bedeutet hier, diese Spannungsfelder sichtbar zu machen und auszuhalten – statt sie durch Vereinfachung zu vermeiden. Genau darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Führungsleistung.

Das deckt sich stark mit unserem systemischen Transformationsverständnis bei Kienbaum: Organisationen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme, in denen Zielkonflikte nicht verschwinden, sondern gestaltet werden müssen. Wo erleben Sie diese Zielkonflikte besonders intensiv?

Sehr konkret bei energetischen Sanierungen. Ökologisch wäre es sinnvoll, maximal zu investieren, um CO₂ schnell zu reduzieren. Sozial bedeutet das aber Einschränkungen für Mieterinnen und Mieter, Bauzeiten und potenziell steigende Kosten. Wirtschaftlich wiederum müssen diese Investitionen langfristig tragfähig bleiben. Wenn wir nur einer Logik folgen würden, würden wir an anderer Stelle neue Probleme erzeugen.

Mutige Führung heißt für uns deshalb, diese Zielkonflikte offen zu benennen – intern wie extern. Wir erklären, warum wir bestimmte Prioritäten setzen, und machen transparent, dass Nachhaltigkeit nicht konfliktfrei ist. Diese Offenheit erzeugt zwar Diskussionen, aber auch Vertrauen. Und Vertrauen ist eine zentrale Ressource in Transformationsprozessen.

Viele Führungskräfte fragen sich derzeit, wie sie ihr Unternehmen wieder für Nachhaltigkeit sensibilisieren können, wenn der öffentliche Fokus nachlässt. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir, dass Appelle an Moral oder Idealismus oft nicht tragen. Wie gehen Sie damit um?

Wir versuchen, Nachhaltigkeit nicht als moralisches Projekt zu rahmen, sondern als Frage der Zukunftsfähigkeit. Wir sprechen über Risiken: Was bedeutet Klimawandel für unsere Immobilien? Was bedeutet soziale Spaltung für die Stabilität unserer Quartiere? Was bedeutet Energiepreisschwankung für unsere wirtschaftliche Planung?

Wenn Nachhaltigkeit als Risikomanagement und Resilienzstrategie verstanden wird, wird sie anschlussfähig – auch für skeptische Führungskräfte. Sie wird dann kein ideologisches Thema mehr, sondern ein Managementthema.

„Mitarbeitende spüren sehr genau, ob Führung Orientierung gibt oder nur reagiert.”

In unserer Leadership-Expertise sehen wir häufig, dass Organisationen versuchen, Unsicherheit auszusitzen und sich nicht klar zu positionieren. Welche Risiken sehen Sie darin aus unternehmerischer Perspektive?

Das größte Risiko ist strategische Beliebigkeit. Wenn eine Organisation keine eigene Haltung entwickelt, reagiert sie nur noch auf äußere Impulse – politische, mediale oder wirtschaftliche. Das führt zu Inkonsistenz und untergräbt Glaubwürdigkeit. Mitarbeitende spüren sehr genau, ob Führung Orientierung gibt oder nur reagiert.

Nicht-Entscheiden ist auch eine Entscheidung – und oft die riskanteste. Gerade bei Nachhaltigkeit, wo Wirkungen langfristig entstehen, ist fehlende Positionierung ein strukturelles Risiko für die Organisation selbst.

Gibt es aus Ihrer Praxis ein besonders gelungenes Positivbeispiel für wirksame Nachhaltigkeitspositionierung?

Ein Beispiel ist unser Wohnflächenbonus. Er verbindet soziale Nachhaltigkeit – etwa altersgerechtes Wohnen und Unterstützung beim Umzug – mit ökologischen Effekten durch effizientere Flächennutzung und mit wirtschaftlicher Stabilität. Das ist kein Imageprojekt, sondern eine strukturelle Anpassung unseres Geschäftsmodells. Solche Lösungen entstehen nur, wenn Nachhaltigkeit nicht als Zusatzprogramm behandelt wird, sondern als Teil der strategischen Logik. Es geht nicht um einzelne Maßnahmen, sondern um systemische Wirkung.

Viele Organisationen berichten uns von Polarisierung und verhärteten Fronten beim Thema Nachhaltigkeit. Wie sprechen Sie mit Führungskräften, die dem Thema kritisch gegenüberstehen?

Ich versuche, nicht über Überzeugungen zu diskutieren, sondern über Wirkungen. Statt zu sagen: „Nachhaltigkeit ist richtig“, frage ich: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Das verschiebt die Diskussion von Weltanschauungen hin zu Verantwortung.

Sobald Nachhaltigkeit moralisch aufgeladen wird, entstehen Abwehrreaktionen. Wenn sie als Führungs- und Steuerungsthema verstanden wird, entsteht Gesprächsfähigkeit. Das öffnet Räume für Lösungen, auch wenn nicht alle einer Meinung sind.

Sie wurden vielfach ausgezeichnet. Wie haben Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden am Anfang für diesen Weg gewonnen?

Am Anfang war das kein Selbstläufer. Es gab Skepsis und Unsicherheit. Wir haben früh auf Beteiligung gesetzt: Mitarbeitende konnten Ideen einbringen, Projekte mitgestalten und Erfahrungen sammeln. Erst als sichtbar wurde, dass diese Ideen tatsächlich umgesetzt werden und Wirkung entfalten, entstand Identifikation. Motivation entsteht nicht durch Zielvorgaben, sondern durch erlebte Wirksamkeit. Das ist ein zentraler Faktor für nachhaltige Transformation.

Wo ist Nachhaltigkeit organisatorisch bei Ihnen angesiedelt und welche Vor- und Nachteile sehen Sie?

Formal gibt es Zuständigkeiten, aber inhaltlich ist Nachhaltigkeit bei der Geschäftsführung verankert und in alle Bereiche integriert. Eine eigene Abteilung allein würde das Thema isolieren und entpolitisieren. Der Vorteil unserer Struktur ist, dass Nachhaltigkeit Führungsaufgabe bleibt – nicht Spezialdisziplin. Der Nachteil ist, dass sie nicht delegierbar ist. Führungskräfte müssen sich damit auseinandersetzen.

Kommen wir nun zu einer abschließenden Frage: Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte künftig besonders, um Nachhaltigkeit und Transformation zu gestalten?

Systemisches Denken, Ambiguitätstoleranz und Dialogfähigkeit. Nachhaltigkeit ist kein technisches Problem, sondern ein Führungsproblem im Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen.

Nachhaltigkeit zeigt sich in diesem Gespräch nicht als Zusatzaufgabe, sondern als integraler Bestandteil wirksamer Führung und strategischer Steuerung. Das Beispiel ProPotsdam verdeutlicht, dass soziale Verantwortung, ökologische Transformation und wirtschaftliche Stabilität nicht gegeneinander ausgespielt werden müssen, sondern nur gemeinsam gestaltbar sind. Entscheidend ist dabei weniger die perfekte Lösung als die Fähigkeit, Zielkonflikte offen zu führen, Beteiligung zu ermöglichen und Orientierung in Unsicherheit zu geben.

Kienbaum begleitet Organisationen in genau diesen Spannungsfeldern: an der Schnittstelle von Strategie, Struktur und Führung. In der systemischen Transformationsarbeit geht es darum, Organisationen so aufzustellen, dass sie mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen können – nicht durch Vereinfachung, sondern durch Lernfähigkeit, Dialog und klare Entscheidungslogiken. Nachhaltigkeit wird so zu einem Prüfstein moderner Leadership-Kompetenz und zu einem zentralen Baustein organisationaler Zukunftsfähigkeit.