Neu im Vorstand – so werden die ersten 100 Tage erfolgreich

Der Einstieg ins C-Level stellt eine der größten Herausforderungen im beruflichen Leben dar. Die ersten 100 Tage als neues Vorstandsmitglied oder gar als CEO sind entscheidend, um Weichen zu stellen und Vertrauen in der Organisation aufzubauen. Dieser Zeitraum verlangt eine gründliche Vorbereitung, strategisches sowie taktisches Geschick und Fingerspitzengefühl im Umgang mit internen wie externen Stakeholdern.

Altes loslassen und das Neue bewusst beginnen

Mit der Übernahme einer C-Level-Position ist es wichtig, alte Denk- und Verhaltensmuster teils hinter sich zu lassen bzw. zu reflektieren, welche davon in der neuen Funktion weiterhin sinnvoll sind – oder auch nicht mehr. „What got you here won’t get you there“ (Goldsmith) gilt hier im Besonderen. Besonders bei internen Beförderungen kann der Rollenwechsel herausfordernd sein. Die Erwartungen an die eigene Person und die Beziehung zu ehemaligen Kolleginnen und Kollegen verändern sich. Dies erfordert eine klare Kommunikation und die Bereitschaft, frühzeitig rollenrelevante, teils ungewohnte Grenzen zu definieren. 

Erwartungen klären und das richtige Tempo finden

Oft neigen neue CEOs dazu, zu schnell umfassende Veränderungen voranzutreiben. Dies kann zu internen Widerständen führen, insbesondere wenn die Änderungen als zu abrupt oder disruptiv empfunden werden und der Eindruck entsteht, die Vorschläge seien im Alleingang ohne Kopplung ans Geschäft, bzw. ohne ausreichende Würdigung der kulturspezifischen Vergangenheit des neuen Unternehmens entstanden.

In Zeiten vielfältiger Widersprüche ist dies nur eine von vielen Hürden: Veränderungen sind,begründet vor dem Hintergrund der Marktsituation, nötig und damit für die eigene Sichtbarkeit relevant. Vor allen Dingen geht es jedoch darum das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Sofern keine Restukturierungsnotwendigkeit besteht, sollte der Change aber nicht überfordern. Gleich nach dem Antritt eines neuen Vorstandsmitglieds liegt der Schlüssel vielmehr darin, die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder – sei es bei den Aufsichtsorganen, im Vorstand oder bei den Mitarbeitenden – frühzeitig zu klären und mit Bedacht Veränderungen systematisch anzustoßen. Ein sorgfältiger Blick auf die Organisationskultur und die Dynamik des Unternehmens in Bezug zum relevanten Marktsegment ist dabei entscheidend. Es gilt, den Veränderungsprozess zu gestalten, ohne dabei das Fingerspitzengefühl dahingehend vermissen zu lassen, dass die Business-Performance nur mit den entsprechenden Schlüsselpersonen umzusetzen ist. 

Vorzeigbare Ergebnisse sind in der Top-Führung essenziell. Zuzuhören und sich nicht wie der sprichwörtliche Elefant im Porzellanladen zu verhalten jedoch, ist die Basis für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, der über die ersten 100 Tage hinausweist.  

Fokus auf das Wesentliche: Strategische Prioritäten definieren

Die ersten Monate im C-Level sind entscheidend. Häufig lassen sich Manager:innen in dieser Zeit zu stark von operativen Details ablenken, anstatt sich handwerklich auf die strategischen Kernaufgaben, die „Central Performance Controls” zu konzentrieren. Hier hilft es, eine klare Roadmap samt angestrebter Quick Wins zu entwickeln und sich auf diese Schlüsselthemen zu fokussieren. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolge, sondern vor allem darum, strategische Weichenstellungen vorzunehmen, die die Zukunft des Unternehmens prägen. 

Stakeholder-Management als Schlüssel zum Erfolg

Gerade in den ersten 100 Tagen stehen CEOs und weitere C-Level-Führungskräfte stark im Fokus von internen und externen Stakeholdern. Der nachhaltige Aufbau von Vertrauen ist in dieser Phase unerlässlich. Dies erfordert nicht nur eine sorgfältige Analyse der Interessen und Erwartungen der wichtigsten Akteur:innen, sondern auch die Fähigkeit, diplomatisch und empathisch zu agieren. Neue CEOs tun gut daran, die vorhandenen Dynamiken verstehen und gleichzeitig ihre eigene Vision klar und nachvollziehbar kommunizieren zu wollen. Ein starkes Stakeholder-Management als Umsetzungsbasis für spätere, tiefgreifende Veränderungen aufzustellen ist ein absoluter Erfolgsfaktor.  

Persönliche Gespräche sowie Kaffee- und Lunch-Termine mit Schlüsselpersonen gehören zum Fokus dieser ersten Phase. Es gilt, die expliziten und impliziten Erwartungen zu klären und offen zu sein für die Anliegen der Gesprächspartner:innen. Gleichzeitig wird es ein Erfolgsfaktor sein, hierbei persönliche Interessenslagen, die nicht unbedingt zum Nutzen der Unternehmung sein müssen, zu erkennen. Gerade CEOs, die von extern kommen, generieren Vorteile, so sie sich frühzeitig mit den internen Strukturen vertraut machen und zu den wichtigsten Schlüsselpersonen in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen und -ebenen, ein starkes Vertrauensverhältnis aufbauen. Wichtig für intern beförderte CEOs: Die neue Funktion erfordert hier andere Schwerpunkte. Eine gesunde Balance zwischen Nähe und Distanz ist wichtig, ebenso wie nicht in alten Rollenbildern und Erwartungen zu verharren, bzw. zurückzufallen. Vielmehr ist es wichtig, den Führungsanspruch entlang der strategischen Notwendigkeit zu verdeutlichen.  

Quick Wins nutzen

Quick Wins, also kurzfristige, sichtbare Verbesserungen, helfen, frühzeitig die richtigen Akzente zu setzen. Diese Erfolge sollten jedoch nicht nur symbolisch sein, sondern substanziell zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen. Eine präzise Auswahl der Themen, die schnell umgesetzt werden können, signalisiert Handlungsfähigkeit und setzt positive Veränderungsenergie frei. Hier können erste Maßnahmen wie die Optimierung von Prozessen, die Beseitigung kleinerer Engpässe oder die sichtbare Förderung eines strategisch wichtigen Projekts entscheidend sein. Durch solche Erfolge lässt sich Vertrauen in der Organisation für die Umsetzungskraft wirksam aufbauen und das Fundament für tiefere Veränderungen legen. 

Besonders hilfreich ist es, in dieser Phase einen erfahrenen Sparringspartner oder Executive Coach an der Seite zu haben, um Feedback zu reflektieren, schnell zu lernen und die Umsetzung der Roadmap zu beschleunigen. 

Mentale Stärke und Ruhe bewahren

Der Druck in den ersten 100 Tagen ist nachvollziehbar hoch, denn die Erwartungen an eine:n neue:n CEO sind immens. Jeder Schritt wird beobachtet und bewertet. Doch hier gilt: Ruhe bewahren. Auch wenn der Wunsch, sich schnell zu beweisen, stark ist, ist es umso wichtiger, strategisch bzw. taktisch klug und mit Bedacht vorzugehen. Ein überlegter, ruhiger Start verschafft nicht nur einen besseren Überblick über die Lage des Unternehmens, sondern stärkt auch das Vertrauen in die eigene Führungsfähigkeit. Gleichzeitig sollte man sich in dieser Phase immer wieder mental stärken und eine individuelle Resilienzstrategie entwickeln, bzw. die bisherigen Praktiken überprüfen, um persönliche Herausforderungen gesund meistern zu können. Dabei ist es ratsam, immer auch das persönliche Umfeld systematisch einzubeziehen: Ein solides privates Fundament begünstigt stets auch die Karriereentwicklung – auch und besonders auf dem C-Level.  

Fazit: Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Start als CEO

Die ersten 100 Tage als CEO bzw. als neues Vorstandsmitglied legen den Grundstein für den langfristigen Unternehmenserfolg. Wer in dieser Zeit klare Prioritäten setzt, strategisch und mit Bedacht vorgeht und sich zugleich als verlässliche:r Partner:in für die diversen Stakeholder positioniert, schafft ein robustes Fundament für die eigene Entwicklung in dieser Funktion. Es geht darum, alte Rollen und Muster, so diese in der neuen Funktion nicht mehr förderlich sind, bewusst loszulassen, Erwartungen klug zu managen, sich auf die wesentlichen strategischen Themen zu fokussieren und durch echte Quick Wins frühzeitig Akzente zu setzen. Hilfreich ist zudem, stets lernwillig, d.h. offen zu bleiben sowie der neuen Rolle, dem Unternehmen und seiner Belegschaft mit Respekt und einer gewissen Demut zu begegnen.  

Kienbaum C-Level Guide

CEO, CFO, CTO … Das C-Level im Unternehmen hat großen Gestaltungsspielraum und große Verantwortung. Für viele ist der Schritt dorthin ein Ziel. Die Realität konfrontiert viele Managerinnen und Manager jedoch mit immensen Herausforderungen und großen Fragen – heute vielleicht mehr als jemals zuvor.

Um Sie zu besseren Führungskräften zu machen, blicken wir im Kienbaum C-Level-Guide – einer Serie rund um das Thema Top-Leadership – zum einen auf die großen Herausforderungen, die Führungskräfte und auch -Teams meistern müssen und zum anderen auf die Journey angehender CEOs. Wie sieht eine gelungene Vorbereitung auf das C-Level aus? Was macht die ersten 100 Tage erfolgreich? Wie gelingt gute Führung auf Executive Ebene angesichts des rasanten technologischen Fortschritts und einer hohen Gleichzeitigkeit der Themen? Und wie meistert man harte Change-Prozesse ohne sinkende Motivation in der Belegschaft?