Gestiegener Transformationsdruck: So navigieren C-Levels sicher in unsicheren Zeiten

Unternehmen stehen aktuell ohne Frage unter einem beispiellosen Transformationsdruck, der sich aus einer Vielzahl von Faktoren ergibt, die sich in den letzten Jahren um ein Vielfaches intensiviert haben. Nicht nur technologische Innovationen, wie die rasante Entwicklung der künstlichen Intelligenz und die fortschreitende Digitalisierung, zwingen Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich zu überdenken und anzupassen. Die konjunkturelle Lage und politische Unsicherheiten tun ihr Übriges und fügen der Komplexität neue Levels zu, als wenn die Lage angesichts von Herausforderungen in den Lieferketten, Margen- und Kostendruck und der stetige Kampf um die besten Talente noch nicht groß genug wäre.

Erfolgsfaktor Kommunikation: Klarheit und Transparenz als Grundprinzipien

Führungskräfte im Top-Management, aber auch in den mittleren Ebenen, haben heute andere (und viele zusätzliche) Aufgaben als noch vor wenigen Jahren. Über die Ressort-Verantwortung und funktionale Expertise hinaus ist die Kompetenz in der Steuerung von Transformations-Prozessen essenziell geworden. Im Erfolg von Umstrukturierungen, Wachstums- oder Restrukturierungsmaßnahmen bemisst sich auch die Bilanz eines Top-Managers oder einer Top-Managerin. „Running the business“ ist insofern nur noch selten der alleinige Taktgeber.

Angesichts von Häufigkeit, Brisanz und Zeitdruck unter denen Change-Prozesse stattfinden, erscheint es umso wichtiger, diese klar und gut geplant zu steuern. Dazu gehört:

1.  Die vorausschauende Gestaltung der Kommunikation der Veränderung und im Veränderungsprozess.
2.  Der prozessuale Blick, in dem Change Management-Kompetenz nicht schadet.
3.  Der Fokus dabei auf die betroffenen Mitarbeitenden (Und mit letzteren sind ganz ausdrücklich nicht nur diejenigen gemeint, die in der Zielorganisation nicht mehr stattfinden dürfen, sondern auch und vor allem, diejenigen, die für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind).

An allen genannten Stellschrauben des Prozesses sind Überraschungen an der Tagesordnung – daher muss über gute Führung das ausgesteuert werden, was prozessual vielleicht nicht perfekt funktioniert. Zum Beispiel, wenn ein Teil der Belegschaft reduziert werden soll und zugleich die bleibende Mannschaft unabdingbar für den zukünftigen Erfolg gehalten und motiviert werden muss.

Klarer Fahrplan für erfolgreiche Transformation

In allen denkbaren Ausgangslagen, in denen Transformation stattfindet – sei es Change vor dem Hintergrund von Kostendruck, Digitalisierungsprozesse, M&A, die Implementierung einer neuen Strategie, das Konsolidieren von Bereichen – gilt es, möglichst frühzeitig einen klaren Kopf zu bewahren. Dies mag trivial klingen, aber: Der Schaden, der durch unsauber durchgeführte Change-Prozesse entstehen kann, wird unserer Erfahrung nach häufig unterschätzt. In bester Absicht, Kosten zu sparen und einen ambitionierten Zeitplan einzuhalten, werden augenscheinlich unternehmerische Sparziele erreicht, jedoch einer Kultur von Vertrauen und Wertschätzung  aktiv entgegen gearbeitet. Der langfristige Schaden ist kaum zu beziffern, braucht doch die Wiederherstellung von Vertrauen ins Management ungleich länger als dessen Zerstörung.

In größeren Programmen zum Personalabbau, geht die Planungsenergie zunächst und vor allem auf die Personen, die das Unternehmen verlassen – was wichtig und richtig ist. Ebenso essenziell ist es, gleichzeitig und frühzeitig, auf die Kolleg:innen zu blicken, die bleiben und tragende Säulen der Zukunftsorganisation sein werden. Ihnen sollte Sicherheit durch Austausch und Befähigung in der anspruchsvollen Phase der Veränderung gegeben werden. Zu häufig erleben wir, dass der Blick des Top-Managements in solchen Fällen nicht über die kurzfristig positiven Auswirkungen auf Savings und Profits hinausgeht – und der angesetzte Zeitplan und Ergebnisdruck absurd ist. Dabei können negative Folgen, wie schlechte PR und ein Verlust der Deutungshoheit innerhalb der verbleibenden Belegschaft langfristig betrachtet bestehende Probleme nur verschärfen.

Change-Management in der Praxis

Allein mit Blick auf die kommunikative Change-Begleitung sind zwei Grundgedanken zentral:

1. Klarheit und Transparenz, sobald diese möglich sind, sollten als Grundprinzipien verinnerlicht sein – auch und gerade bei schwierigen Botschaften.
2. Die positiven Ergebniserwartungen der Veränderung zum richtigen Zeitpunkt hervorzuheben, kann eine Beschleunigung und Verfestigung der Veränderung beflügeln.

Das richtige Timing zu erwischen, ist indes eine besondere Kunst. Verfrüht blühende Landschaften zu versprechen wird ebenso Irritationen hervorrufen, wie ein zu lange andauernder Leidenszustand.

Ein professionelles Change-Vorgehen wirkt nach innen wie nach außen positiv und glättet die Wellen im Sturm auf ein manövrierbares Level. Ein entsprechendes Vorgehen sollte die Umsetzung und Verfestigung der geplanten Veränderung und Befähigung der beteiligten Verantwortungsträger:innen ebenso mit umfassen, wie die Planungs- und Gestaltungsphase der Veränderung selbst.

Klarheit schaffen, vorbereiten, ausführen

Auch in Prozessen, die nicht direkt mit einem Abbau von Personal einhergehen, ist eine gute Vorbereitung wesentlich. Egal wie gravierend sich der Change anfühlen mag, das höchste Gut, das allen Herausforderungen zum Trotz gewahrt bleiben muss, ist das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führungsriege. Dass dies phasenweise ins Wanken gerät ist nur natürlich – zugleich ist die Geschlossenheit der Reihen, das Alignment im Führungskreis und Abstimmung der Kernbotschaften eine einfache, wenngleich häufig vernachlässigte Übung. Dies gilt insbesondere, wenn die Botschaften schmerzhafte und harte Wahrheiten enthalten.

Die kommunikativen Maßnahmen müssen daher das Ziel verfolgen, die anstehenden Veränderungen nachvollziehbar zu machen und dabei „mit einer Stimme“ zu sprechen. Nur wenn die Führungsriege inklusiver aller Kernspieler:innen im selben Boot sitzen, kann es nach anfänglichen Turbulenzen in geordneten Bahnen weitergehen. Dazu gehört auch, Betriebsräte und Aufsichtsgremien zum richtigen Zeitpunkt mit einzubeziehen – in vielen Fällen kommt gar der Veränderungsbedarf und die Notwendigkeit einer durchdachten, mitarbeitenden-orientierten Steuerung des Prozesses gar von dort als Anstoß.

„Es geht nicht darum, Dinge schönzureden. Die Notwendigkeit für harte Einschnitte darf und muss klar werden.“

Dabei geht es nicht darum, Dinge schönzureden. Die Notwendigkeit für harte Einschnitte und Veränderungen darf und muss klar werden. Mit Blick auf die Personen, auf die in Zukunft gebaut wird, bieten sich offene und engzyklische Austauschformate an, die ein vertrauensvolles Umfeld schaffen, in dem nicht nur im Townhall informiert wird, sondern echtes Interesse an den Befürchtungen und Belangen der Mitarbeitenden und Führungskräfte signalisiert wird. Zugleich wird hier der Ton für die Zukunft gesetzt, um konstruktiv Ideen zur Gestaltung der Umsetzung bei einem breiteren Kreis einzuholen.

In Veränderungsprozessen größeren Ausmaßes ist nicht zu unterschätzen, wie wichtig innerhalb des C-Levels oder Top-Führungskreise die Wirkung der Einigkeit nach außen ist. Ein gemeinsames Verständnis herzustellen und ein gemeinsames Bild des Unternehmens in der Zukunft zu schaffen, muss der Startpunkt sein, bei dem es keine Vorbehalte zu kritischen Themen hinter verschlossenen Türen geben darf. Es muss ausreichend Zeit in dieses Alignment investiert werden, um anschließend mit einer Stimme sprechen zu können.

Change bleibt die Konstante – Führung muss sich weiterentwickeln

In der Steuerung von Transformationsprojekten, Workshops, Gruppen- und Einzel-Sessions arbeiten wir immer wieder mit unseren Klient:innen daran, Veränderungen wirkungsvoll umzusetzen. Wer sich und seine Führungsmannschaft stärkt und dahingehend befähigt, im nächsten Sturm die richtigen Worte zur richtigen Zeit zu finden, ist auf einem guten Weg!

Wer sich und seine Führungsmannschaft stärkt und dahingehend befähigt, im nächsten Sturm die richtigen Worte zur richtigen Zeit zu finden, ist auf einem guten Weg!