Sie sind im Januar 2021, inmitten der Hochzeit der Coronapandemie, als weltweite HR-Chefin bei der CompuGroup Medical (CGM) eingestiegen. Wie haben Sie persönlich die ersten Wochen und Monate in dieser Ausnahmesituation im Unternehmen erlebt?

Für mich ist dieses ganze Pandemiegeschehen insgesamt, jede Woche, jeden Monat aufs Neue überraschend. Als grundsätzlicher Optimist denke ich immer, wir haben es ja fast geschafft. Und dann werde ich eines Besseren belehrt, dass wir es noch nicht so richtig geschafft haben.
Das Jahr zuvor bei meinem vorherigen Arbeitgeber Lufthansa hat uns unglaublich bewegt. Vor allem, weil die Lufthansa natürlich in einer Branche ist, die mit am stärksten und am schnellsten betroffen war von dieser Pandemie. So hatte ich zumindest schon mal ein Gefühl dafür, wie das ist, wenn ein komplettes Geschäft zum Erliegen kommt.

Mit ihrem Wechsel von der Lufthansa zur CGM waren sie also krisenerprobt, wenn ich das so sagen darf?

Das ist so. Als HR-Leiterin bei der Lufthansa Airplus habe ich tatsächlich unglaublich viel gelernt. Ist das ein Learning, auf das ich „scharf“ war? Ehrlichweise nicht. Aber nichtsdestotrotz: eine ganze Einheit in die Kurzarbeit zu bringen, die Koordination dafür zu machen, die Abstimmung mit den Gremien der betrieblichen Mitbestimmung; das war eine große Herausforderung mit sehr sehr viel Druck, die wir sehr gut gemeistert haben, wie ich finde. Lieber wäre es mir natürlich gewesen, den Aufschwung zu begleiten als ewig zu gucken, wie man diese Krisensituation bestmöglich bewältigen kann.

So ist es mir bei der CGM auch gegangen. Das fing bei der Herausforderung an, mich selber virtuell onzuboarden. Das hatte ich mir natürlich anders vorgestellt. Ich habe tatsächlich direkte Mitarbeiter, die ich im Juli zum ersten Mal wirklich persönlich gesehen habe. Da bleibt einfach viel auf der Strecke. Es geht doch nichts über den persönlichen Austausch, das Sich-gegenüber-Sitzen, Haltung, Mimik und Gestik einzuschätzen und darüber eine persönliche Bindung aufzubauen. Aber mein Anspruch ist immer gewesen, als „Role Model“ vorwegzugehen. Ich muss doch als HR-Leiterin vorleben, dass das auch virtuell geht und dass man sich auch nah sein kann, wenn es in dem Moment eben nur über die Kamera ist.

Mir hat bei CGM tatsächlich auch geholfen, dass ich nicht die einzige Neue war: mein Chef Dirk Wössner als CEO war neu, die Zusammensetzung im Executive Board Gremium war neu. Da wir alle irgendwie neu in der Rolle waren, haben wir es auch einfach neu gebaut. Und dann ging es irgendwie. Wenn ich heute auf mein erstes Jahr zurückschaue, habe ich das Gefühl, meinen Kolleginnen und Kollegen sehr nahe zu sein und eine persönliche Beziehung aufgebaut zu haben.

Was ich an vielen Stellen noch nicht so gut einschätzen kann, ist das Thema Arbeitslast und Belastung. Wir haben uns extrem viel vorgenommen für dieses Jahr, aber auch für die Vision und den Ausblick auf die nächsten Jahre. Ich sehe natürlich nicht, wann jemand morgens den Rechner hoch- und wann er ihn abends wieder runterfährt. Wenn man sich noch nicht so gut kennt, dann weiß ich nicht immer, ob jeder meiner Direct Reports, auch wenn er oder sie noch so „senior“ ist, den Mut aufbringt, der neuen Chefin zu sagen: “Du, Lena, das ist jetzt gerade ein bisschen viel.“

CGM hat über die letzten Jahre ein tolles Wachstum vorzuweisen, organisch wie anorganisch. Allein im 3. Quartal 2021 wieder 19% Umsatzwachstum gegenüber dem Vorjahr. Das ist eine tolle Erfolgsstory. Was sind denn aus Ihrer Sicht die damit verbundenen Chancen, Risiken und Herausforderungen für HR?

Ich bin völlig beeindruckt von der Geschichte der CGM und von dem Potenzial, das ich in diesem Unternehmen sehe. Frank Gotthard hat hier etwas Außergewöhnliches aufgebaut und hat mich auch deswegen für meine heutige Aufgabe gewinnen können. Ich bin der Lufthansa ehrlicherweise eine sehr loyale Mitarbeiterin gewesen. Von daher war für es mich wohl überlegt, für wen ich dieses Unternehmen aufgebe. Im Grunde kennt CGM immer nur den Weg nach oben: größer, weiter, besser. Das verpflichtet sie auch, dafür zu sorgen, dass es so weitergeht. Bei einem MDAX-Unternehmen schauen viele Augen von draußen drauf, wie nachhaltig das Wachstum ist und wie diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden kann. Es ist schon immer so gewesen, dass unser größtes Asset unsere Mitarbeiter sind. Ob es uns gelingt oder nicht, diese Erfolgsgeschichte weiterzuschreiben, hängt ganz maßgeblich davon ab, wie glücklich, wie zufrieden und „committed“ unsere Mitarbeiter sind. Sie wollen ein Umfeld vorfinden, in dem sie wachsen und gedeihen und die CGM entsprechend auf ihrem weiteren Erfolgskurs begleiten können. „Purpose“ ist eine unserer strategischen Initiativen. Wir haben das für uns erkannt und priorisiert. Da sind wir natürlich als HR-Mannschaft massiv gefragt.

Ich kenne das von anderen Unternehmen, die dynamisch gewachsen sind und immer diesen Blick nach vorne haben. Bei diesem schnellen Wachstum kommen häufig interne Prozesse zu kurz, HR eingeschlossen. Hand aufs Herz: Als Sie kamen, dachten Sie „oh je“ oder was hatten Sie für einen Eindruck, in welchem Zustand HR war?

Da bin ich sehenden Auges hineingelaufen, das kann ich auch ganz offen so schildern. In der Beziehung ist CGM wohl ein ganz typisches Unternehmen, genauso wie Sie das beschreiben: ein groß gewordener Mittelständler mit fulminantem Wachstum, der in den unternehmenssteuernden Strukturen und Prozessen an vielen Stellen nicht mitgewachsen ist. Die HR-Abteilung, die ich vorgefunden habe, war eine Abteilung mit unglaublich vielen engagierten und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, deren vornehmlicher Fokus aber tatsächlich eher auf administrativen, HR-transaktionalen Themen lag, gepaart mit unglaublichem Pragmatismus, hoher Lösungsorientierung und einer unglaublichen Geschwindigkeit – was ich wirklich ganz bewundernswert finde. Das ist für mich, aus dem Dax-Umfeld kommend, außergewöhnlich. Schlussendlich ist das der Grund gewesen, warum ich dem DAX den Rücken gekehrt habe. Ich wollte mal wohin, wo ich gestalten kann, wo ich ein wenig grüne Wiese vorfinde, wo ich auch wirken kann, wo wir eine Umsetzungspower in HR entwickeln können. Das habe ich vollumfänglich vorgefunden. Das hat immer zwei Seiten. Manchmal wache ich morgens auf und denke mir: „Wie schön das jetzt schon klappt.“ Aber in 99% der Fälle wache ich morgens auf und denke: „Ok, was gehen wir als nächstes an?“

Es war für Sie doppelt spannend. Zeitgleich mit Ihnen ist mit Dirk Wössner erstmalig ein externer CEO angetreten, der den Gründer und langjährigen CEO Frank Gotthardt ablöst. Gewissermaßen ein Paradigmenwechsel für CGM, und üblicherweise lässt ja dann auch eine modifizierte Unternehmensstrategie nicht lange auf sich warten. Was bedeutet das für HR im Unternehmen? Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Sie?

Ja, das stimmt natürlich. Die CGM ist durch Frank Gotthardt sehr stark geprägt und er ist sehr präsent im Unternehmen. Andererseits hat Dirk Wössner sicherlich in vielerlei Hinsicht auch eigene Vorstellungen, wie er das Unternehmen weiterentwickeln will. Ich glaube, das ist ganz bewusst von Frank Gotthardt so entschieden und gewählt worden. Und tatsächlich waren es Dirk Wössner und Frank Gotthardt gemeinsam, die mich für diese Rolle ausgewählt haben. Meine Aufgabe ist ganz klar, aus der HR-Funktion eine treibende Kraft in dieser Transformation zu machen. Kulturellen Wandel voranzutreiben, Führungskräfte zu unterstützen, eine echte Leadership-Kultur aufzubauen und dem Unternehmen zu helfen, von dieser ganz klaren Ausrichtung auf Frank Gotthardt hin zu einem Unternehmen zu kommen, in dem Mitarbeitende Eigenverantwortung übernehmen und Dinge voranbringen. Das ist tatsächlich eine große Transformation. Frank Gotthardt stand im Zentrum dieses Unternehmens und verfügt über eine ungeschlagene Expertise und ein Wissen in einer Tiefe, das unglaublich beeindruckend ist. Natürlich führt er ein Unternehmen ganz anders als jetzt Dirk Wössner mit einem Background aus der Telekommunikationsindustrie, der nicht so tief drin steckt in jedem einzelnen Produkt wie seinerzeit Frank Gotthardt. Das Unternehmen auch bezüglich Gremienstruktur und Entscheidungswegen auf eine moderne Zukunft auszurichten, das ist seine Aufgabe. Hier sehe ich mich sehr stark gefordert, HR-seitig diese Transformation nicht nur zu begleiten, sondern sie wirklich zu treiben.

Was sind denn die aus diesem Transformationsvorhaben abgeleiteten drei Top-Punkte Ihrer Agenda? Worauf wollen Sie in den nächsten zwei bis drei Jahren Ihren Fokus setzen?

Nummer eins – das dürfte Sie wahrscheinlich gar nicht überraschen – ist das Thema Digitalisierung. Obwohl wir eigentlich ein IT-Software-Entwickler sind, sind wird intern im HR-Bereich doch eher manuell unterwegs. Wir haben viel Papier, viele Medienbrüche, die uns daran hindern, unsere Arbeit zahlen-, daten- und faktengetrieben zu machen. Das setzt aber voraus, dass wir eine einheitliche Datenbasis haben, auf der wir operieren können. In dem Zusammenhang müssen wir uns als Unternehmen entscheiden, ob wir eine stark durch anorganisches Wachstum und von einzelnen Legal Entities geprägte Struktur mit viel Individualität einschränken wollen. Das hat schon auch seinen Charme. Wir haben lauter kleine Schnellboote, die sehr agil agieren können. Das letzte, was wir daraus machen wollen, ist ein behäbiger DAX-Tanker, der nicht mehr beidrehen kann, wenn sich die Anforderungen von außen ändern. Ich bin tatsächlich trotzdem ein großer Fan von Standards. Das ist eine total spannende Diskussion, weil die meisten Leute sagen: „Ach Standards, dass ist 08/15, das will ich nicht.“ Das ist nicht meine Meinung. Von daher haben wir uns gleich zu Beginn meiner Zeit bei CGM dazu entschieden, Workday als Workforce Management System einzuführen. Das ist für mich ein ganz zentraler Faktor dafür, dass wir auch wirklich global erfolgreich arbeiten können. Wichtig dabei ist, dass ich all die Prozesse, die ich vorher auf Papier gemacht habe, nicht eins zu eins auf Workday übertrage. Die Digitalisierung bietet noch ganz andere Möglichkeiten. Ein Beispiel: Dadurch, dass ich technisch basiert die Möglichkeit habe, Transparenz zu schaffen über Anforderungsprofile, über Skills und auch über absehbare Entwicklungen, kann es mir auch gelingen, unsere Mitarbeitenden dahingehend zu befähigen, dass sie wirklich Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen können. Wenn Sie heute Mitarbeitende fragen würden „Wer ist denn eigentlich für deine Entwicklung verantwortlich?“, dann würden sie wahrscheinlich sagen „meine Führungskraft“. Die Führungskraft würde hingegen wahrscheinlich auf HR verweisen. Ich möchte dagegen, dass jeder Mitarbeitende alle Möglichkeiten hat, sich selbst voranzubringen und für sich Perspektiven auszuloten. Es ist mir mega wichtig, dass die Leute begreifen, dass Digitalisierung mehr als nur die Ablösung von Papier ist. Damit einher geht eine große kulturelle Transformation. Ich bin HRlerin, für mich ist alles immer eine Frage von Kultur und People. Das ist wirklich meine Top-Priorität!

Und was ist Ihre zweite Priorität für die kommenden Jahre?

Das zweite Thema ist das, was man gerne als „New Work“ bezeichnet. Wir haben sehr schnell in diesem Jahr eine „Mobile Work Policy“ herausgegeben und uns positioniert, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten wollen. Ich bin stolz darauf, dass uns das so schnell gelungen ist. Unsere Aufgabe ist es nun, Teams darin zu begleiten und Führungskräfte zu befähigen, virtuell zu führen. Teams virtuell zusammenzuführen ist eine riesige Herausforderung, auch für mich persönlich als Führungskraft. Auch ich tue mich ehrlicherweise schwer, virtuell Nähe aufzubauen, um auch mal kritische Gespräche zu führen. Wenn es mal irgendwo nicht so gut läuft, habe ich denjenigen doch lieber mir gegenübersitzen, um das zu besprechen. Dann haben wir noch operative Themen im Zusammenhang mit New Work. Softwareentwickler sind beispielsweise eine Spezies, die nicht nur wir suchen. Das ist inzwischen ein globales Problem geworden. Wir haben sehr große Standorte in Rumänien, oder in der Nähe von New Delhi in Indien. Softwareentwickler finden Sie fast nirgendwo! Also müssen Sie sich sehr gut überlegen, wie Sie sich als Arbeitgeber positionieren, welchen Rahmen Sie geben, welche Ansprache Sie im Recruiting wählen, um diese Ressourcen für Sie zu begeistern und dauerhaft im Unternehmen zu halten.

New Work ist ein sehr interessantes Thema, mit dem wir in unserem laufenden Projektgeschäft große Berührungspunkte haben: Immer, wenn es darum geht, wie flexibel Unternehmen sind und was sie potenziellen neuen Mitarbeitenden ermöglichen, um sie zu motivieren, an Bord zu kommen. Ich treffe immer wieder auf Aussagen wie: „Also wir sind ja eigentlich flexibel, aber die Mitarbeiter sollen trotzdem bitte auf jeden Fall vier Tage, am liebsten fünf, im Büro sein, und man kann dann schon mal einen Tag Homeoffice machen.“ Häufig mit der Begründung: „Die Mitarbeiter müssen ja, sonst funktioniert es nicht. Sie müssen die Kultur verstehen und wie sollen sie sonst ihre Mitarbeiter führen?“ Was würden Sie solchen Einwänden als Vertreterin eines Unternehmens, das New Work erfolgreich auf den Weg gebracht hat, entgegnen?

„Good luck“, würde ich sagen. Ich habe es gerade in der jüngsten Vergangenheit gesehen, wie bei Unternehmen, die sich so positionieren, die Fluktuation in die Höhe schnellt und wie schwer sie sich erst recht tun, Talente am Markt zu gewinnen. Wie kann ich es mir als Unternehmen erlauben, mich so zu positionieren? Lassen Sie uns lieber chancenorientiert draufschauen, als das Großszenario aufzumachen, dass das alles nicht geht. Bei CGM haben wir das Thema Arbeit komplett flexibilisiert. Unsere New Work Policy sagt: „Du darfst arbeiten, wo Du möchtest, du musst es nur abstimmen.“ Die Bedarfe sind halt persönlich unterschiedlich. Manche Mitarbeitende haben überhaupt nicht das private Umfeld, in dem sie arbeiten können. Die sind froh, ins Büro kommen zu können. Bei anderen sieht es ganz anders aus. Als Arbeitgeber muss ich Flexibilität bieten. Es nützt nichts, die Leute in das mobile working zu zwingen, und es nützt auch nichts, die Leute ins Büro zu zwingen. Arbeitgeber müssen verstehen, dass es konzentrierte Einzelstillarbeit im Büro in Zukunft deutlich weniger geben wird. Es ist spannend, wenn Sie sich die Bilder dazu anschauen. Geben Sie doch mal in Google „New Work“ oder „New Work Space“ ein. Die Bilder sind immer Interaktionsbilder. Ich glaube, dass Arbeitsplätze der Zukunft, Bürogebäude der Zukunft, Begegnungsstätten sein müssen, die dazu einladen, dass die Leute gerne dorthin kommen, um gemeinsam an Themen zu arbeiten. Tatsächlich gibt es meiner Meinung nach viele Innovationsprozesse, die funktionieren besser, wenn die Leute gemeinsam im Raum sind. Die funktionieren nicht so gut virtuell. Damit hat aber auch glaube ich keiner ein Problem. Aber wenn ich mein Budget mache, dann kann ich auch von einem Ort arbeiten, an dem ich meine Ruhe habe und für mich bin. Dann würde ich lieber meine Bürogebäude in „Collaboration Spaces“, „Think Tanks“, „Agile Work Spaces“ – you name it – umrüsten, die die Leute einladen und sie zu sozialem Austausch motivieren. Denn das Thema Virtualisierung und Flexibilisierung birgt das Risiko, dass wir die soziale Komponente von Arbeit ein Stück weit außer Acht lassen. Arbeit ist halt nun mal mehr als einfach nur irgendwo hinzugehen und eine Leistung abzuliefern. Ich vereinsame auf Dauer, wenn ich keine Möglichkeit habe, als Mensch dort Gespräche zu führen, auch mal jemanden habe, bei dem ich mich ausheulen kann oder über den letzten Urlaub zu reden oder sonst irgendwas. Wenn ich mich all dem als Arbeitgeber verwehre, wird es eng.

Ich könnte nicht einverstandener sein! Wir hatten Digitalisierung von HR, wir hatten New Work. Was ist der dritte Fokus Ihrer HR-Agenda?

Der dritte Fokus ist es, das Wachstum der CGM in diesem umkämpften Markt erfolgreich zu begleiten. Was ich vorgefunden habe, ist eine Einheit von Business Partnern, die sehr stark operativ gearbeitet haben, die sehr stark auch mit dem Recruiting und dem ganzen Bereich Talent Acquisition befasst waren. Wenn Sie ein Unternehmen sind, das auf einem derartigen Wachstumskurs unterwegs ist wie CGM, dann ist das keine Aufgabe, die man nebenher macht. Von daher haben wir das Recruiting aus den Business Partner-Themen herausgenommen und eine „End-to-End-Talent Acquisition Task Force“ aufgestellt. Diese macht nichts anderes mehr, als sich zu überlegen, welche Profile ich wo bekomme, wie ich bestmöglich auf mich aufmerksam machen und unsere Arbeitgebermarkte entsprechend positionieren kann, um die besten Talente zu erreichen. Zu Talent Acquisition gehört für mich auch eine strategische Personalplanung. Momentan – wohl typisch für einen Mittelständler – machen wir uns in 2022 Gedanken darüber, wie viele Azubis wir 2023 einstellen wollen. Was uns gelingen muss – und da schließt sich der Kreis zum Thema Digitalisierung – ist eine zuverlässige, zumindest mittelfristige Prognose, welche Profile perspektivisch knapp werden. Wir müssen als Unternehmen Talente ganz frühzeitig an uns binden und sie auch selbst ausbilden. Ich möchte in Zukunft nicht mehr in 2022 fragen, wie viele Azubis wir in 2023, sondern welche Qualifikation wir in 2025 brauchen. Und daraus abgeleitet: „Welche Ausbildungsgänge sind interessant, wie komme ich zu dualen Studenten und mit welcher Hochschule muss ich in Kontakt treten, um ganz frühzeitig die Leute für uns zu gewinnen und ggf. selbst weiter zu qualifizieren?“

Sie haben viel vor in HR für CGM: Tolle Programme, die so aus meiner externen Sicht in eine super Richtung gehen. Jetzt hat man in der Regel nicht nur Mitarbeitende, die darauf brennen, mitzugehen. Gewisse Teile der Belegschaft der CGM sind über einen langen Zeitraum dabei, sind ein ganz anderes Set-up, ganz andere Strukturen, ganz andere Vorgehensweisen gewohnt und fremdeln vielleicht ein bisschen mit diesem Transformationsprozess. Wie stellen Sie sicher, dass Sie auch diese Mitarbeitenden ins Boot holen und aus Skeptikern überzeugte Befürworter dieses Weges machen?

Das ist eine ganz zentrale Frage des Change Managements. Wie bringt man diese Veränderung eigentlich an den Mann und an die Frau? In der Hinsicht hat sich mein Blick in den letzten Dekaden HR-Arbeit relativiert. In der Uni habe ich den klassischen „Unfreeze, Change, Refreeze“-Ansatz gelernt. Das trifft unsere Realität nicht mehr. Wir leben in einer VUKA-Welt, in der es dieses Refreeze gar nicht mehr gibt. Entwicklungen sind einfach so schnell geworden, dass wir keine Möglichkeit mehr haben, großartig zu refreezen. Uns muss also eigentlich gelingen, die gesamte Organisation in einen adaptiven Zustand zu bringen, in dem sie konstant in der Lage ist, sich schnell anzupassen. Das ist ein ganz großes Mindset-Thema. Das grundsätzlich zu bespielen, ist für mich ein zentrales HR-Thema dieser Transformationen. Finden das alle chic? Nein, das muss man auch ganz klar sagen. Wenn man Veränderung erfolgreich gestalten will, muss man eigentlich alle mitnehmen, es müssen alle an Board sein. Ich habe aber im Laufe der Jahre auch gelernt, dass es manchmal nicht auf einmal geht. Kennen Sie das Video „Leadership from a dancing guy“? Da ist auf einem Festival ein Typ ohne T-Shirt, der einfach aufsteht und völlig abgefahren lostanzt. Und dann kommt ein zweiter, der tanzt mit, und dann kommt ein dritter und tanzt mit, und dann dauert es fünf Minuten, und auf einmal tanzt der ganze Hang. Wenn ich das Bild auf CGM übertrage, heißt das: Was muss ich tun, damit der ganze Hang mittanzt? Ich kann warten, bis sich alle bereit erklären mitzutanzen. Dann sind aber diejenigen, die von Anfang an tanzen wollen, längst woanders. Um mit der Geschwindigkeit von Veränderung mithalten zu können, können wir uns wirklich nicht mehr erlauben, auch den letzten davon zu überzeugen, bevor wir anfangen. Stattdessen muss man mit Keimzellen arbeiten und die einfach mal anfangen lassen. Dann schaut man, ob die anderen drumherum nicht ganz automatisch irgendwann anfangen. Das Ganze müssen sie als HR mit ständigem Dialog und ständigem Austausch begleiten.

Das haben Dirk Wössner und ich von Tag eins an getan. Wir bieten alle vier bis sechs Wochen einstündige Townhall-Meetings mit allen Mitarbeitenden an. Wir bringen Input für ca. 30-35 Minuten mit und die anderen 25 Minuten sind nur für Fragen da. Was ich bei CGM bewundernswert und beachtlich finde: die Leute schreiben Ihre häufig wirklich kritischen Fragen mit ihrem Namen auf. Manchmal schlackere ich da auch mit den Ohren. Aber man muss ganz ruhig bleiben und sich die Zeit nehmen. Zuhören, beantworten, noch mal beantworten, noch mal erzählen, noch mal beantworten. Und parallel müssen Sie die, die tanzen wollen, tanzen lassen.

Wenn Sie jetzt mal insgesamt zusammenfassend Ihren Blick nach vorne richten und auf das Jahr 2025 schwenken: Wo wollen Sie mit Ihrer HR-Abteilung und dem gesamten Unternehmen stehen?

Wir als Unternehmen sind unseren Kunden verpflichtet. Ich bin gerade gestern den ganzen Vormittag mit einem unserer Kunden, einem Allgemeinmediziner, mitgelaufen, um zu schauen, wie er eigentlich mit unseren Produkten arbeitet, was gut funktioniert, wo wir nachjustieren müssen. So wie wir als Unternehmen unseren Kunden ins Zentrum unseres Handels und Wirkens stellen, so will ich als HR-Leitung den Mitarbeiter ins Zentrum unseres Handels und Wirkens stellen. Ich möchte gerne, dass wir eine echte „people centric“ HR-Organisation sind. „People Experience“ an erster Stelle. Ich möchte gerne, dass unsere Mitarbeitenden unsere Fans werden. Und da haben wir einen Weg zu gehen hin zu einem proaktiven Gestalter, der Möglichkeiten eröffnet, der Menschen zusammenbringt, Zusammenarbeit ermöglicht, gute Führung ermöglicht. Wenn uns das gelingt, dann haben wir eine ganze Menge geschafft.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei. Ganz herzlichen Dank.

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Alexander Mischner | E-Mail: alexander.mischner@kienbaum.de | Tel.: +49 211 96 59-318

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