Next Step: C-Level – So bereiten sich Vorstände & Führungskräfte auf einen Wechsel im Top Team vor

Damit der Wechsel an der Spitze möglichst reibungslos funktioniert, ist zunächst das bestehende Board gefordert: Die wichtigste Aufgabe besteht darin, sich über die Anforderungen und Erwartungen an das neue Board-Mitglied klar zu werden. Ein erfolgreicher Übergang ins C-Level beginnt nicht mit der Entscheidung für eine Person, sondern mit der Schaffung der passenden Rahmenbedingungen.

Notwendige Klärung: Was muss der Vorstand künftig gemeinsam leisten?

Zunächst gilt es, Klarheit darüber zu gewinnen, welche Herausforderungen in absehbarer Zukunft auf das Unternehmen zukommen. Hier sind strategische Überlegungen wie Marktpositionierung, Wettbewerbsanalyse und langfristige Wachstumsziele entscheidend. Auch interne Strukturen, bestehende Prozesse und die Unternehmenskultur spielen eine zentrale Rolle. Häufig sind es nicht die fachlichen Fähigkeiten, die über Erfolg oder Misserfolg im C-Level entscheiden, sondern die kulturelle Passung und das Verständnis für die Dynamik im Unternehmen. Bestenfalls berücksichtigt das bestehende Board in seinen Überlegungen außerdem, wo bereits Stärken im Top Team bestehen und jenseits des funktionalen Ressorts eine Ergänzung durch ein neues Mitglied in persönlicher Hinsicht sinnvoll ist.

Auch der Vorstand selbst muss sich auf die Integration eines neuen Mitglieds vorbereiten. Ein strukturierter Onboarding-Prozess, der gezielt auf die Bedürfnisse der neuen Top-Führungskraft eingeht, sollte geplant werden. Idealerweise gibt es eine Übergangs-Phase, in der sich die Person bereits vor dem offiziellen Start einen Überblick verschaffen kann. Der neue Kollege oder die neue Kollegin bringt zudem strategische Impulse mit, so dass ein neuerliches gemeinsames Alignment im Management-Kreis sich spätestens nach den ersten Wochen anbietet.

Die Entscheidung des Besetungsweges von intern oder extern erfordert Abwägung

Die Suche nach geeigneten Kandidat:innen für das C-Level ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Frage, ob man intern oder extern besetzen will. Die meisten unserer Klienten streben an, den Kern des Top-Levels von innen heraus zu entwickeln. Gleichzeitig ist es punktuell ratsam, gezielt eine Person von außen zu integrieren. Für den mittleren und größeren Mittelstand empfiehlt sich meist, in einem Verhältnis von 20-30% von außen und 70-80% von innen zu besetzen. Interne Kandidat:innen kennen die Kultur und Strukturen bereits – ein großer Vorteil, der die ersten 100 Tage massiv erleichtern kann. Externe hingegen bringen oft neue Perspektiven und innovative Ideen mit. Ein fundiertes Matching ist in jedem Fall ein essenzieller Teil des Prozesses.

Aus individueller Sicht ist die intensive fachliche und persönliche Vorbereitung erfolgsentscheidend

Auf individueller Perspektive ist Respekt vor der neuen Aufgabe ein guter Ratgeber. Die Kompetenzen, die eine Führungskraft bisher erfolgreich gemacht haben, sind in vielen Fällen nicht mehr ausreichend, um die neuen Anforderungen zu meistern. Die Person muss sich auf viele neue Herausforderungen einstellen. Nach unserern Erfahrungen darf der Vorbereitungsprozess je nach Unternehmensgröße drei bis sechs Monate dauern. Der wichtigste Erfolgsfaktor dafür: die richtige Balance aus Zurückhaltung und Proaktivität, verbunden mit einer lernorientierten Haltung.

Fachliche Vorbereitung auf den Vorstandsposten bildet die Basis neben Reflexion zum neuen Kontext

Neue Skills, insbesondere in Bezug auf strategische Entscheidungsfindung und Stakeholder-Management im neuen Umfeld und auf anderer Ebene, müssen entwickelt bzw. ausgebaut werden. Manager:innen, die den Sprung ins C-Level machen, müssen lernen, wie sie mit anderen Board-Mitglieder:innen und Stakeholdern umgehen, wie sie Vertrauen aufbauen und sich in der neuen Rolle positionieren.

Es gilt, Meilensteine zu setzen, um „Quick Wins“ zu erzielen. Jedes neue Vorstandsmitglied steht von Tag eins unter Beobachtung. Wie steht es um Kompetenz, Empathie, Integrität? Bietet jemand klare Orientierung, strahlt Zuversicht aus, gewinnt Sympathie? In diesen Bereichen schnell zu punkten, ist ganz entscheidend. Sich darauf gefasst zu machen, ist wichtig. Genauso wie ein guter Plan, mit dem erste Erfolge schnell sichtbar gemacht werden können.

Auch das private Umfeld sollte beim Schritt in eine exponierte Rolle mit einbezogen werden

Oft vernachlässigt wird häufig auch die Berücksichtigung der persönlichen Rahmenbedingungen. Ein C-Level-Job bringt in der Regel massive Auswirkungen auf das Privatleben mit sich. Die Belastung ist höher, die Verantwortung größer und der Druck oft enorm. C-Level Führungskräfte müssen daher auch ihre eigenen Ressourcen managen und ein starkes Netzwerk im Hintergrund pflegen, um ihre Balance dauerhaft zu halten. Alles, was Auswirkungen auf ihre Wirksamkeit in der Funktion hat, ist relevant. Dabei spielt in der Regel auch die Familie und das engste private Umfeld eine große Rolle. Ein offener Austausch und klare Vereinbarungen im privaten Umfeld sind obligatorisch, um Konflikte zu vermeiden.

Doch zuallererst ist entscheidend, sich von der bisherigen Rolle zu verabschieden und bewusst zu distanzieren. Auch Rituale können hier eingesetzt werden, um abzuschließen und sich gedanklich auf die neue Richtung einzulassen.

Fallstricke auf dem Weg ins C-Level: Was es zu beachten gilt

Durch unsere langjährige Arbeit mit Führungskräften, die den Schritt ins C-Level gegangen sind, wissen wir, dass den „weichen Faktoren“ häufig zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Sowohl in der Vorbereitung als auch in den ersten Wochen im neuen Job gilt: „treat the soft stuff like the hard stuff“.

Gerade externe Kandidat:innen, die in ein neues Unternehmen eintreten und sich damit in die bestehende Unternehmenskultur hineinkommen, müssen sich intensiv mit dieser auseinandersetzen. Ein zu schnelles Vorpreschen und disruptive Veränderungen können das Team verunsichern und Widerstände auslösen, die nur schwer wieder einzufangen sind. Die Herausforderung liegt darin, die Kultur zu respektieren, zuzuhören, aber auch sanft zu verändern, wenn notwendig.

An der Spitze ist man allein. Vielen Führungskräften wird dies nach dem Aufstieg ins C-Level bewusst. Plötzlich sind sie diejenigen Personen, die lernen müssen, anderen zu vertrauen und sich auf sie zu verlassen, und am Ende die Entscheidungen treffen, während alle anderen von Eigeninteressen getrieben an sie herantreten. Für solche und weitere Momente, in denen Fragen und Zweifel aufkommen, ist es wichtig, einen neutralen und vertrauensvollen Sparringspartner zu haben, mit dem man sich austauschen kann – sei es intern oder extern in Form eines Coaches.

Kienbaum C-Level Guide

CEO, CFO, CTO … Das C-Level im Unternehmen hat großen Gestaltungsspielraum und große Verantwortung. Für viele ist der Schritt dorthin ein Ziel. Die Realität konfrontiert viele Managerinnen und Manager jedoch mit immensen Herausforderungen und großen Fragen – heute vielleicht mehr als jemals zuvor.

Um Sie zu besseren Führungskräften zu machen, blicken wir im Kienbaum C-Level-Guide – einer Serie rund um das Thema Top-Leadership – zum einen auf die großen Herausforderungen, die Führungskräfte und auch -Teams meistern müssen und zum anderen auf die Journey angehender CEOs. Wie sieht eine gelungene Vorbereitung auf das C-Level aus? Was macht die ersten 100 Tage erfolgreich? Wie gelingt gute Führung auf Executive Ebene angesichts des rasanten technologischen Fortschritts und einer hohen Gleichzeitigkeit der Themen? Und wie meistert man harte Change-Prozesse ohne sinkende Motivation in der Belegschaft?