Dave Ulrich über den nächsten Entwicklungsschritt von HR

Auf der Kienbaum Convention 2026 zeigte HR-Vordenker Dave Ulrich in seiner Keynote, warum HR seinen Wert künftig stärker an den Ergebnissen für Mitarbeitende, Kundschaft, Investoren sowie dem gesellschaftlichen Umfeld messen sollte. Im Zentrum seiner Keynote standen Stakeholder HR, Human Capability, die Wirksamkeit der HR-Funktion und KI als Mittel zur Wertschöpfung. Mit viel Humor, persönlichen Anekdoten und klaren Modellen verknüpfte Ulrich strategischen Anspruch mit konkreten Denkanstößen für die Praxis.

Schon zu Beginn macht Ulrich, emeritierter Professor an der Ross School of Business der University of Michigan und Partner der RBL Group, deutlich, dass er dem Publikum keine fertigen Antworten liefern wolle. Die Teilnehmenden sollten vielmehr ihre eigene berufliche Herausforderung betrachten und daraus ableiten, wie ihre Arbeit mehr Wert für andere schaffen könne – indem sie ihre eigene Geschichte entwickeln, anstatt lediglich die anderer zu übernehmen.

HR befinde sich derzeit an einem Wendepunkt. HR-Themen stünden auf Wirtschaftskonferenzen, in staatlichen Berichten und auf Vorstands-Agenden zunehmend im Mittelpunkt. Entscheidend sei nun, dass HR diese Aufmerksamkeit nutze, um sich weiterzuentwickeln und seinen Beitrag zum Geschäft und zu den Zielen der Stakeholder zu belegen.

Vom Spiegel zum Fenster: Was Stakeholder HR verändert

Die klassischen Aufgaben von HR bleiben unverzichtbar. Administrative Prozesse, Compliance, Recruiting sowie Learning & Development müssen weiterhin zuverlässig funktionieren. Auch strategische Personalarbeit behält ihre Bedeutung.

Für Ulrich stellt Stakeholder HR den nächsten Entwicklungsschritt dar. Ulrich verdeutlicht das mit dem Bild von Spiegel und Fenster. Während strategisches HR in den Spiegel blicke und frage, wie Menschen, Unternehmenskultur und -führung die Unternehmensstrategie unterstützen, schaue Stakeholder HR aus dem Fenster. Damit rücke stärker in den Fokus, welchen Wert HR sowohl für Mitarbeitende und Führungskräfte innerhalb des Unternehmens, als auch für Kundschaft, Kapitalgeber und Gesellschaft außerhalb des Unternehmens schaffe.

Entscheidend sei deshalb nicht allein, ob HR-Programme professionell umgesetzt würden. Sie müssten messbar dazu beitragen, dass Kundinnen und Kunden mehr kauften, Kapitalgeber stärker investierten und die Organisation in ihrem Umfeld an Ansehen gewinne.

HR muss dabei klar zwischen Beitrag, statistischer Korrelation und Kausalität unterscheiden. Nicht jede wirtschaftliche Entwicklung lässt sich unmittelbar auf eine einzelne Personalmaßnahme zurückführen. Der Wertbeitrag sollte dennoch anhand nachvollziehbarer Hypothesen und geeigneter Kennzahlen untersucht werden.

Diesen Perspektivwechsel veranschaulicht Ulrich mit einer einfachen Übung. Die Teilnehmenden sollten ihre größte berufliche Herausforderung um einen Satz ergänzen, der mit „… damit“ beginnt. Aus „Wir müssen unsere Führungskräfte entwickeln“ wird beispielsweise der Satz, „Wir müssen unsere Führungskräfte weiterentwickeln, damit …“. Dadurch wird sichtbar, welchen Nutzen Führung, Kultur oder Personalentwicklung für die verschiedenen Stakeholder tatsächlich schaffen sollen.

Wie HR seinen Wertbeitrag in Geschäftszahlen übersetzt

An einem Beispiel verdeutlichte Ulrich, wie HR seinen Beitrag zum Geschäft belegen könne. Bei einem großen US-Einzelhandelsunternehmen habe eine Auswertung gezeigt, dass die Filialen mit dem höchsten Mitarbeiterengagement deutlich größere Warenkörbe erzielten. In den besten 20 Prozent der Filialen habe der durchschnittliche Einkaufswert auch 20 Prozent höher gelegen.

Die zuständige HR-Verantwortliche habe deshalb nicht lediglich 500.000 US-Dollar für ein Führungskräftetraining beantragt, sondern zunächst einen möglichen zusätzlichen Umsatz von 80 Milliarden US-Dollar vorgerechnet.

Diese Rechnung verdeutliche den notwendigen Mentalitätswechsel. HR sollte Budgetgespräche mit einer Werthypothese führen und transparent machen, welche Wirkung erwartet wird, auf welchen Annahmen die Rechnung beruht und anhand welcher Kennzahlen sie später überprüft werden kann. Damit wird aus einem Trainingsbudget ein Business Case.

Talent, Organisation und Leadership

Um die Vielzahl der HR-Themen sinnvoll zu ordnen, nutzt Ulrich das Human-Capability-Modell. Es umfasst vier miteinander verbundene Felder: Talent, Organisation, Leadership und die HR-Funktion.

Talent beschreibt, ob die Organisation über die richtigen Menschen mit den erforderlichen Kompetenzen verfügt. Organisation zeigt, wie gut diese Menschen zusammenarbeiten, um durch Strukturen, Prozesse und Kultur Fähigkeiten aufzubauen. Leadership verbindet individuelle Kompetenzen mit kollektiver Leistung. Die HR-Funktion gestaltet und unterstützt die dafür erforderlichen Praktiken und Systeme.

Reputation und Mut als Erfolgsfaktoren

Auch die HR-Funktion muss ihre eigene Leistungsfähigkeit überprüfen. Ein passendes HR Operating Model und klare Zuständigkeiten sind dafür wichtige Voraussetzungen. In der von Ulrich vorgestellten Auswertung weist die formale Struktur unter zehn Kriterien jedoch nicht den stärksten Zusammenhang mit dem Wert für Stakeholder auf.

Größeres Gewicht haben nach seiner Darstellung die Reputation der HR-Funktion und die Qualität der internen Zusammenarbeit. Formale Zuständigkeiten können Rollen klären. Funktionierende Beziehungen entstehen dagegen durch Vertrauen, Austausch und gemeinsame Verantwortung.

Neben Geschäftsverständnis, Datenkompetenz, Kulturarbeit und Veränderungskompetenz hebt Ulrich den Mut hervor. Für HR bedeutet das, die für Geschäft und Stakeholder relevanten Themen anzusprechen, Prioritäten zu setzen und die eigene Position nachvollziehbar zu begründen.

KI als Mittel zur Wertschöpfung

Erst im letzten Teil seines Vortrags widmet sich Ulrich ausführlicher der künstlichen Intelligenz. Auch darin liegt eine Botschaft. KI sei kein eigenständiges Ziel, sondern ein Mittel, um Wert für Stakeholder zu schaffen.

KI kann Informationen aufbereiten, bei Aufgaben assistieren, Prozesse übernehmen und Kapazitäten freisetzen. Diese Kapazitäten sollten in den Aufbau von Fähigkeiten fließen, die den Kundennutzen erhöhen und zum Geschäftsergebnis beitragen.

Zugleich warnt Ulrich vor einem unkritischen Einsatz. KI könne Fehler und frei erfundene Informationen produzieren.

Entscheidend bleibe deshalb das Zusammenspiel von künstlicher Intelligenz und menschlichem Einfallsreichtum. KI verarbeitet vorhandene Daten und erkennt darin Muster. Menschlicher Einfallsreichtum hingegen steht für eine Vision für die Zukunft, Innovation im Hier und Jetzt, Emotionen in Beziehungen sowie Weisheit bei Entscheidungen.

„Die kommenden zwölf Monate sollten immer das beste Jahr sein, das HR je erlebt hat.“

Was HR in den kommenden zwölf Monaten tun kann

Zum Abschluss richtet Ulrich den Blick auf die Zukunft von HR. Einzelne HR-Verantwortliche sollten prüfen, welchen Wert ihre Arbeit für andere schafft. Unternehmen müssten ihre Systeme für Talent, Organisation und Leadership weiterentwickeln. Gleichzeitig sei der gesamte HR-Bereich aufgefordert, seine Rolle gemeinsam neu zu gestalten.

Die Gegenwart sei deshalb nicht nur als Zeitalter der KI zu verstehen. Sie könne vor allem zu einem neuen Zeitalter von HR werden. Voraussetzung sei, dass HR über die eigenen Programme und Strukturen hinausdenke und den Wert für Stakeholder zum zentralen Maßstab seiner Arbeit mache. Diese Arbeit ist in dem Buch „Age of HR“ mit 62 Essays von 85 Vordenkern zusammengefasst und kann kostenlos heruntergeladen werden.

Seine Prognose fällt optimistisch aus: Die kommenden zwölf Monate sollten immer das beste Jahr sein, das HR je erlebt hat.

Weitere Eindrücke der Kienbaum Convention 2026 erhalten Sie in unserem Rückblick.