HR 2030: Walter Jochmann über Wertbeitrag, KI und neue Operating Models

HR steht unter hohem Veränderungsdruck, entwickelt sich vielerorts aber langsamer als das eigene Unternehmen. Zum 25-jährigen Jubiläum der Kienbaum Convention richtet Prof. Dr. Walter Jochmann in seiner traditionellen Rede zur Lage von HR den Blick auf das Jahr 2030. Auf Grundlage aktueller Studiendaten beleuchtet er die Situation der HR-Bereiche, ihren ökonomischen Wertbeitrag und mögliche Zielbilder für die kommenden Jahre und stellt fest: HR muss sich schneller verändern als das eigene Unternehmensumfeld, um nicht den Anschluss zu verlieren.

Die Themen der Kienbaum Convention sind seit jeher nach vorn gerichtet gewesen. Für Jochmann ist 2030 deshalb ein passender Zeithorizont, auch wenn technologische Entwicklungen diesen Zeitraum bereits lang erscheinen lassen. Im Mittelpunkt seines Vortrags stehen drei Fragen: Wie gut ist HR derzeit aufgestellt? Welchen ökonomischen Wert schafft HR? Und welche Zielbilder verfolgt HR für die kommenden Jahre?

Wirtschaftlicher Druck erhöht die Anforderungen an HR

Jochmann ordnet mit seinem Blick auf 2030 zunächst in die schwierige wirtschaftliche Lage ein. Mangelnde Innovation und Wachstumsorientierung liege jedoch nicht allein an Steuern, Energiekosten und weiteren äußeren Rahmenbedingungen. Es fehle auch an unternehmerischem Mut und Innovationskraft, stellt Jochmann fest.

Ein erheblicher Teil der Unternehmen habe sich von deutlichem Wachstum und expansiven Plänen hin zu moderatem Wachstum und Konsolidierung bewegt. In diesem Zusammenhang greift Jochmann den Golden Circle von Simon Sinek auf. Er ergänzt das Modell um eine vorgelagerte Frage: Wohin sollen sich Deutschland, Europa, Unternehmen und Personalbereiche entwickeln. Erst aus einem belastbaren Zielbild lassen sich das Warum, das Wie und das Was ableiten.

Die Veränderungsbereitschaft von Führungskräften ist inzwischen das drittgrößte Personalrisiko. Besonders im Mittelmanagement gibt es Vorbehalte, da die Betroffenen durch Veränderungen häufig selbst viel zu verlieren hätten. Gleichzeitig steigt der wirtschaftliche Druck. Ein einmal abgebauter Industriearbeitsplatz werde nach Jochmanns Einschätzung häufig nicht in gleicher Form zurückkehren.

HR verändert sich zu langsam

93 Prozent der Befragten berichten laut der neuesten HR-Strategie- und Organisationsstudie 2026 (HRSO) von Kienbaum, SAP und DGFP von einer hohen oder mittleren Veränderungsintensität in ihren Unternehmen. HR muss sich deshalb noch schneller als das eigene Umfeld entwickeln.

Rund 55 bis 60 Prozent der HR-Bereiche sind insgesamt gut aufgestellt und erfüllen drei von vier Reifegradkriterien. Jochmann bewertet das als Fortschritt, hält das Entwicklungstempo jedoch für zu niedrig.

Die Transformationsintensität von HR liegt unter der Veränderungsintensität der Unternehmen. Er veranschaulicht den Befund mit einem Getriebe. HR müsse sich wie ein kleineres Rad schneller drehen als das Unternehmen, bewege sich derzeit jedoch langsamer.

Bei den zentralen Veränderungsthemen dürfe sich HR nicht auf eine unterstützende Business-Partner-Rolle beschränken. Gefragt sei ein verantwortlicher Managementbereich, der die Transformation aktiv mitsteuere.

HR in Zahlen

Im betrachteten Zeitraum gab es bei sechs von 40 HR-Führungspositionen im DAX einen Wechsel. Das entspricht rund 15 Prozent. Das sei wenig im Vergleich zu digitalen Wachstumsunternehmen, in denen die jährliche Wechselquote im Management bei 25 bis 40 Prozent liege. Der Frauenanteil in HR-Führungspositionen bleibt hoch, die Internationalität hingegen zu gering.

In Deutschland arbeiten nach seiner Schätzung etwa 200.000 bis 300.000 Menschen im HR-Bereich. Bei durchschnittlichen Personalkosten von rund 72.000 Euro entspreche dies einem jährlichen Personalaufwand von grob 20 Milliarden Euro. Die HR-Headcount-Ratio liege seit langem zwischen 1:65 und 1:75 und habe sich in den vergangenen Jahren kaum verändert.

Auch die Rollenverteilung hat sich verschoben. Der Anteil administrativer und operativer Tätigkeiten ist zurückgegangen. Die freiwerdenden Kapazitäten sind jedoch weniger in die Business-Partner-Rolle als in spezialisierte Center-of-Competence-Rollen geflossen. HR sei Jochmann zufolge dadurch differenzierter und methodisch stärker geworden. Offen bleibe, ob die Arbeit zugleich ausreichend produkt- und kundenorientiert sei.

Digitaler Reifegrad und KI

Nach Jochmanns Reifegradmodell benötigen wirksame KI-Anwendungen mindestens die zweite digitale Reifegradstufe. Ein migriertes Core-HR-System und verlässliche Stammdaten sind dafür die Voraussetzung. Eine umfassendere Wirkung entstehe ab Stufe 3. Das eigentliche Automatisierungspotenzial beginne auf Stufe 4, wenn intelligente Suiten, Analytics-Anwendungen und weitgehend selbstständig arbeitende Agenten miteinander verbunden seien.

Isolierte Low-Code- und No-Code-Lösungen, die nicht an die Kernsysteme angebunden sind, bleiben dagegen in ihrer Wirkung begrenzt. Jochmann erwartet spürbare Automatisierungs- und Headcount-Effekte vor allem in Administration, Learning und Recruiting. In anderen Feldern kann KI die Qualität verbessern, wird aber voraussichtlich keine vergleichbare Wirkung auf die Beschäftigtenzahlen entfalten.

Bis 2030 hält Jochmann eine Verringerung des HR-Headcounts um 10 bis 20 Prozent für möglich. Die Pläne der befragten HR-Bereiche fallen jedoch deutlich zurückhaltender aus. 35 Prozent wollen den Headcount auf dem heutigen Niveau stabilisieren, 42 Prozent rechnen mit Einsparungen von fünf bis zehn Prozent. 21 Prozent planen Einsparungen von zehn bis 25 Prozent, zwei Prozent von mehr als 25 Prozent. Für Jochmann passt diese geringe Einsparungsambition nicht zu den angekündigten KI-Vorhaben.

Zugleich dürfen die Kosten der Technologie nicht ausgeblendet werden. Viele heutige Anwendungen sind Vorinvestitionen. Künftig können Agenten selbst zu einem erheblichen Kostenfaktor werden. Organigramme würden dann nicht mehr nur aus internen Mitarbeitenden bestehen. Menschen, Agenten und externe Leistungen müssten gemeinsam betrachtet und wirtschaftlich gesteuert werden.

Der ökonomische Wertbeitrag von HR

Für seinen Vortrag hat Jochmann mit Vertretern aus dem Private-Equity-Umfeld gesprochen. Diese stellen HR nicht grundsätzlich infrage. Sie erwarten eine leistungsfähige HR-Organisation, die Wachstum und Ergebnisverbesserungen unterstützt.

Aus Sicht von Private Equity muss HR vor allem vier Werthebel bedienen. Dazu gehören die Begleitung von Transformationen einschließlich Personalplanung und Skillentwicklung, Talentmanagement und Nachfolgeplanung, wirksame Performance- und Vergütungssysteme sowie die konstruktive Einbindung der Mitbestimmung.

Jochmann fordert, HR müsse anhand eines Werthebelbaums zeigen, welchen Beitrag es zu Umsatz, Ergebnis oder Innovation leistet. Die Studiendaten zeigen jedoch Lücken. Strategische Ausrichtung und Kundenorientierung spielen für jeweils 71 Prozent eine Rolle, die ökonomische Hebelwirkung ihrer Arbeit steuern jedoch nur 16 Prozent gezielt. Bei 65 Prozent fehlt dafür eine systematische Grundlage.

Auch die Personalkosten sind ein wesentliches Handlungsfeld. Sie machen je nach Unternehmen rund 20 bis 40 Prozent des Gesamtaufwands aus. Dennoch übernehmen nur fünf Prozent der HR-Bereiche die volle Steuerungsverantwortung für die Personalkosten. Bei 39 Prozent ist die Verantwortung geteilt, 23 Prozent beschränken sich auf Transparenz und Governance, weitere 33 Prozent steuern die Personalkosten nur indirekt.

Vier Zielbilder und drei Wege für das Operating Model

Jochmann fasst neun mögliche Storylines zu vier übergeordneten Zielbildern zusammen. Mit 49 Prozent liegt „People-centered HR“ klar vorn. 30 Prozent entfallen auf „Business-value-driven HR“, 14 Prozent ein auf „High-Efficiency HR“ und sieben Prozent auf „Digital HR“.

Der Mut zu grundlegender Veränderung bleibt allerdings gering. 47 Prozent der befragten HR-Bereiche setzen auf kontinuierliche Evolution, weitere 25 Prozent auf Stabilisierung. Nur 26 Prozent streben entschlossene Innovation an, zwei Prozent eine konsequente Disruption.

Die parallel befragten Digitalexperten bewerten die Entwicklung anders: 50 Prozent erwarten entschlossene Innovation, 20 Prozent Disruption. Für Jochmann deutet diese Differenz darauf hin, dass HR das Tempo der bevorstehenden Veränderungen unterschätzt.

Für die Weiterentwicklung des HR Operating Models skizziert er drei Wege.

Der klassische Weg entwickle die heute dominierenden Säulenmodelle mit globalen Funktionsteams und strategischen Business Partnern weiter. Das ermöglicht eine schrittweise Anpassung, dürfte aber kaum zum Treiber eines KI-basierten Umbaus werden.

Der innovative Weg ist agiler und stärker vernetzt. Ein Tech Hub wird über ein Hub-and-Spoke-Modell in die Produktentwicklung eingebunden. Die bisherigen Centers of Competence konzentrieren sich auf zwei Bereiche: strategisches und kostenorientiertes Workforce Management sowie People Experience, Talent und Leadership.

Der disruptive Weg führt zu integrierten G&A-Funktionen, also einer engeren Verbindung allgemeiner Verwaltungs- und Steuerungsfunktionen. HR und Finance arbeiten dabei unter anderem mit einer gemeinsamen Business-Partner-Logik. Weitere Einheiten übernehmen die Kostensteuerung, die Personal-, Skill- und Agentenplanung, Human Relations sowie KI und Intelligence. Ein zentraler Service Hub bildet die operative Basis. Dieses Modell ist bislang eine Vision.

Crunch-Time für HR

Zum Abschluss greift Jochmann ein Bild aus dem Ballsport auf. In der Crunch-Time braucht es Nervenstärke, Resilienz, Ambition, ein belastbares Spielsystem und die richtigen Schlüsselpersonen. Den Gedanken, Prozesse unter Belastung so lange einzuüben, bis sie zuverlässig funktionieren, greift er aus einem früheren Beitrag des Tages auf.

In den kommenden zwei bis drei Jahren werde sich entscheiden, ob HR die Möglichkeit von KI für eine leistungsfähigere Funktion nutze oder durch ein zu geringes Veränderungstempo an Einfluss verliere.

Jochmann schließt mit dem Wunsch nach Mut und einem belastbaren System für die kommenden Jahre. Dieses müsse Technologie, Strategie und People Touch verbinden.