Board-Trends 2026: Das Jahr, in dem Aufschub zur teuersten Entscheidung wird

2026 ist kein Jahr für Abwarten. Nicht getroffene Entscheidungen werden selbst zum Risiko. In Davos diskutieren diese Woche Regierungschefs und CEOs über eine neue Normalität: geopolitische Rivalität, Technologiesprünge, insbesondere KI, und die Frage, wie Resilienz und Wachstum gleichzeitig gelingen, ohne die Erwartung, dass es bald wieder wie früher wird. Kanadas Premier Mark Carney hat diese Entwicklung in zwei Sätzen verdichtet: „We are in the midst of a rupture, not a transition.“ Und weiter: „Nostalgia is not a strategy.“

Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: 2026 ist kein Jahr, in dem wir auf perfekte Prognosen warten können. Deutschland wächst voraussichtlich weiterhin nur moderat, bei gleichzeitigem Kosten- und Effizienzdruck sowie hoher Unsicherheit und Ambiguität. Der Reflex ist naheliegend: vertagen, optional bleiben, Risiken vermeiden.

2026 wird genau das zum Risiko. Zeit wird zum knappen Gut, und nicht getroffene Entscheidungen verengen die Handlungsoptionen Schritt für Schritt. Für Vorstand und Aufsichtsrat heißt das: weniger perfekte Prognosen, mehr Klarheit, Konsequenz und Mut zur Entscheidung. Dazu haben wir acht Hypothesen formuliert:

Acht Board-Hypothesen für 2026

1. Abwarten wird 2026 zum Risiko
Abwarten ist eine natürliche Reaktion auf Unsicherheit. Wenn Unsicherheit und Ambiguität jedoch das neue Normal sind, wird Abwarten zur stillen Fehlentscheidung.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Eine klare Jahresagenda entlang der Strategie, Fokus auf wenige Themen, konsequent auf Beschlüsse ausgerichtet.
Für den Vorstand ist entscheidend: Die wichtigsten anstehenden Entscheidungen sichtbar halten, inklusive Opportunitätskosten des Abwartens.

2. Entscheidungsfähigkeit wird selbst zum Wettbewerbsfaktor
Entscheidungsqualität zeigt sich 2026 darin, ob auch unter Unsicherheit entschieden und umgesetzt wird. Viele Organisationen haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Konsequenzproblem.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Deep Dives dort ansetzen, wo sie Entscheidungen beschleunigen, und befristete Formate nutzen, um Entscheidungsreife herzustellen.
Für den Vorstand ist entscheidend: Ownership für Top-Themen auf Vorstandsebene verankern und Entscheidungsbedarfe früh und transparent mit dem Aufsichtsrat teilen.

3. Strategie wirkt nur über Positionierung und bewussten Verzicht
Nicht die Vollständigkeit von Zielbildern ist erfolgskritisch, sondern Klarheit über Vorrang und über das, was bewusst nicht verfolgt wird.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Wenige, klare Ziele als Steuerungsrahmen und regelmäßige Strategieklausuren, die Prioritäten schärfen und Verzicht explizit machen.
Für den Vorstand ist entscheidend: Prioritäten je Quartal begrenzen und Stop-Doings konsequent benennen, inklusive Reallokation von Kapital und Kapazität.

4. Kostendruck darf nicht die Zukunft aufs Spiel setzen
Der Kostendruck ist 2026 in vielen Organisationen hoch. Entscheidend ist, was bewusst geschützt und wo gezielt vereinfacht wird. Viele Sparprogramme sind in Wahrheit Investitionsvermeidung.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Kurzfristige Einsparungen so zu steuern, dass Zukunftsfähigkeit nicht ausgehöhlt wird, und klar zu schützen, was Kernkompetenz, Resilienz und Wachstum ermöglicht.
Für den Vorstand ist entscheidend: Werttreiber und Werthebel so transparent machen, dass Einsparungen und Investitionen als Steuerungsentscheidungen nachvollziehbar werden.

5. KI wird zur Governance-, nicht zur Tool-Frage
Mit der Integration von KI in Kernprozesse steigt der Bedarf an klarer Verantwortung, prüfbaren Qualitätsmaßstäben und belastbarer Risikosteuerung. Das Hauptrisiko liegt selten in der Technologie, sondern in unklarer Zuständigkeit und fehlender Nachweisfähigkeit.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Technologie und KI-Kompetenz im Gremium sichtbar verankern und eine regelmäßige fachliche Einordnung sicherstellen, damit Nutzen, Risiken und Verantwortlichkeiten souverän beurteilt werden können.
Für den Vorstand ist entscheidend: Ein KI-Programm führen, das Business Cases, Datenbasis, Verantwortlichkeiten, Qualitätskriterien und Risikosteuerung zusammenbringt. Der EU AI Act erhöht den Anspruch an Nachweisbarkeit.

6. Entgelttransparenz zwingt zu Klarheit, was Leistung ist und wie sie honoriert wird
Die Umsetzung der Equal-Pay-Vorgaben zwingt zu klaren Entscheidungen über Rollen, Leistungskriterien und Vergütungslogiken. Unschärfen erzeugen rechtliche, reputative und kulturelle Risiken und schwächen die Steuerungswirkung von Vergütung.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Leistungsprinzipien und Transparenzanforderungen als Governance-Thema zu setzen und Leitplanken vorzugeben, damit Vergütungsentscheidungen konsistent und belastbar begründet werden können.
Für den Vorstand ist entscheidend: Daten, Vergleichbarkeit und Begründungslogik so aufstellen, dass Transparenz nicht zur Dauerbaustelle wird. Die EU-Vorgaben sind bis 7. Juni dieses Jahres umzusetzen.

7. Kurskorrekturfähigkeit wird zur zentralen Führungsleistung
Nicht jede Entscheidung wird 2026 richtig sein. Entscheidend ist, ob Organisationen strukturell in der Lage sind, schnell und konsequent Kurskorrekturen vorzunehmen. Die größere Schwäche ist selten ein falscher Kurs, sondern zu spätes Gegensteuern.

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Klar definieren, welche Abweichungen eine erneute Vorlage, Überprüfung oder Kurskorrektur auslösen.
Für den Vorstand ist entscheidend: Diese Kriterien systematisch monitoren und so berichten, dass Korrekturen möglich sind, bevor Handlungsoptionen verschwinden.

8. Wachstum scheitert 2026 seltener an Ideen als an konsequenten People-Entscheidungen
Viele Unternehmen wissen, was zu tun wäre, zögern aber bei Besetzung, Führung und Konsequenz. Mutige People-Entscheidungen sind deshalb ein zentraler Hebel für Umsetzungskraft und Wachstum. Ein einfacher Self Check: Welche drei People Entscheidungen haben Sie in den letzten zwölf Monaten bewusst nicht getroffen?

Für den Aufsichtsrat ist entscheidend: Talent- und Nachfolgemanagement als strategisches System institutionalisieren, inklusive Pipeline-Aufbau, Readiness-Einschätzung und klarer Anforderungen an das Top-Team.
Für den Vorstand ist entscheidend: Notfallnachfolge und Pipeline je Ressort regelmäßig revidieren und einen belastbaren Kompetenzrahmen für die oberen Führungskräfte etablieren.

Fazit: 2026 braucht weniger Perfektion, mehr Steuerungsqualität

Die gemeinsame Klammer aller acht Hypothesen ist einfach: In einem Umfeld, in dem Unsicherheit dauerhaft hoch bleibt, wird nicht „mehr Analyse“ den Unterschied machen, sondern bessere Steuerungs- und Entscheidungsarbeit. Erstens: Boards müssen Abwarten aktiv unattraktiv machen, indem sie Entscheidungsreife, Fokus und Konsequenz erhöhen. Zweitens: Strategie wird 2026 weniger über schöne Zielbilder gewonnen, sondern über Priorität und Verzicht, auch unter Kostendruck. Drittens: Regulierung und Technologie greifen tiefer in Steuerungsfragen ein. KI und Entgelttransparenz sind keine Randthemen, sondern zwingen zu klarer Verantwortung und belastbaren Begründungslogiken. Viertens: Wachstum wird zur People-Frage. Ohne stringente Besetzung, klare Führung und Nachfolge bleibt Umsetzung ein Wunsch.