So sorgt Top-Sharing für Fortschritt

Mehr Diversität

So sorgt Top-Sharing für Fortschritt

Ist Führen in Teilzeit möglich? Und unter welchen Umständen ist Top-Sharing eine ideale Möglichkeit für Unternehmen und Führungskräfte? Arbeitgebern bieten die Modelle weitaus mehr Chancen als Risiken. Und sie werden auch dazu führen, dass mehr Top-Talente bleiben.

Lesedauer: 5 Minuten

Als Stefanie Junghans krankheitsbedingt sehr kurzfristig ihre Teilnahme an der Kienbaum-Veranstaltung „Brave New Work“ absagen musste, war für „Ersatz“ innerhalb von fünf Minuten gesorgt. Ihre Kollegin Stephanie Fehringer sagte direkt zu und konnte die Rolle eins zu eins ausführen. Ohne „Übergabe“, ohne Absprache. Denn sie teilen dasselbe Wissen. Kienbaum musste nicht einmal den Titel ändern: Beide sind „Head of SAP S/4HANA Organizational Development“.

Ein – zugegeben noch recht kleiner – Vorteil von Co-Leadership. Und auch bei internen Meetings oder Kundentreffen kann die eine Stefanie für die andere Stephanie sofort einspringen. „Wie oft haben wir uns auch schon vertreten“, sagt Janina Schönitz in derselben Veranstaltung über sich und ihre Kollegin Miriam Kotte. Die beiden agieren mit jeweils 60% im Top-Sharing als Head of Digital Transformation bei der Deutschen Bahn. Und schwören auf den hohen Wirkungsgrad dieser Lösung.

Diese zwei Beispiele, auf die wir im Folgenden genau eingehen, sind Ausprägungen eines Trends, der sich aus guten Gründen ausbreitet: Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten mit Managementaufgaben liegt bei unter 20 Prozent, bei herausragenden Führungsposten bei unter zehn Prozent. Diese geringe Zahl steht in keinem Verhältnis zu dem Wunsch und der Notwendigkeit von Führungskräften, temporär in Teilzeit zu arbeiten. Das gilt insbesondere für junge Eltern und Frauen, die bekanntlich nach wie vor einen Großteil der Care-Arbeit leisten und häufiger als Männer in Teilzeit arbeiten.

So mancher Arbeitgeber glaubt, dass Führung in Teilzeit nicht möglich ist. Doch immer mehr erfolgreiche Beispiele von Top-Sharing belegen das Gegenteil. Es gibt diverse Ausprägungen, aber bei den allermeisten Unternehmen unterscheidet es sich von „Co-Leadership“ durch den Grad der Arbeitszeit: Beim Top-Sharing teilen sich zwei Personen eine Führungsrolle zum Beispiel mit jeweils 60 Prozent. „Co-Leadership“, auch „Doppelspitze“ genannt, ist dagegen auch in Vollzeit ausführbar. Dieses Modell fahren Stefanie Junghans und Stephanie Fehringer bei SAP. Sie teilen sich die Führungsposition und verwenden dafür jeweils rund die Hälfte ihrer Arbeitszeit. Mit der anderen Hälfte arbeiten sie in konkreten Transformationsprojekten.

Top-Sharing gibt nicht nur Führungskräften, die mehr Zeit für die Familie brauchen, neue Möglichkeiten. Diverse Modelle sind denkbar und werden gerade bei Konzernen immer häufiger eingesetzt. Einige wollen zu 80 Prozent fest und zu 20 Prozent frei angestellt sein, um in einem zweiten Job aktiv zu sein oder gar eine Gründungsidee zu verfolgen. Andere haben aufregende, zeitraubende Hobbys. „Co-Leadership gibt die Möglichkeit, Beruf und Privatleben neu zu denken. Dazu gehört auch, zu reflektieren: Was ist mir wirklich wichtig? Wie sieht mein perfekter Alltag aus?“, sagt Stephanie Fehringer.

 

Was müssen die Partner mitbringen?

 

Entscheidend ist, dass die beiden Duo-Partner auf derselben Wellenlänge funken, ihre Fähigkeiten aber auch heterogen sind. Meike Birkenmaier, Personalleiterin der Gasag-Gruppe, fasst ihre Erfahrungen so zusammen: „Es ist wichtig, dass sich im Job-Sharing-Team die Stärken ergänzen und so Mehrwert entsteht. Mein Erfolgsrezept lautet: zwei Personen mit unterschiedlichen Stärken, aber denselben Werten. So habe ich deutlich mehr Wirkung und Schlagkraft auf einer Position als ich es mit einer Person hätte.“

Janina Schönitz von der Deutsche Bahn schlägt in dieselbe Kerbe: „Man muss gleich genug sein und zugleich unterschiedlich genug: Gleich bei Werten wie Vertrauen, Zuverlässigkeit und Loyalität. Wir können uns uneingeschränkt aufeinander verlassen.“ Unterschiede sollte es aber zum Beispiel bei Kompetenzen und Erfahrung geben, die sollten sich ergänzen. „So lassen sich Aufgaben ideal aufteilen. Im Top-Sharing wächst man an der oder dem anderen“, sagt Janina Schönitz.

Nun ist in konservativen Unternehmen Top-Sharing noch nicht sehr etabliert. Und nur die wenigsten Stellen werden explizit als Top-Sharing ausgeschrieben. Es braucht in der Regel Eigeninitiative. Janina Schönitz ist mit ihrer Kollegin die Sache in einem Operating Modell sehr analytisch angegangen. Sie haben FAQs formuliert, also Fragen des Chefs und der Team-Mitglieder antizipiert und beantwortet: „So konnten wir den unternehmerischen Wert herausstellen.“ Perspektivenvielfalt, Flexibilität, Schnelligkeit, gemindertes Risiko von Ausfall, bessere Ergebnisse und weitere Vorteile arbeiteten sie glaubhaft heraus. „Job-Sharing macht unternehmerisch Sinn“, sagt Janina Schönitz.

 

Wie definiert ein Team den idealen Workflow?

 

Bei der alltäglichen Zusammenarbeit muss jedes Team den idealen Ablauf finden. Technologie und die neuen Gewohnheiten seit der Corona-Pandemie helfen dabei. Janina Schönitz und ihre Kollegin Miriam Kotte haben zum Beispiel die virtuelle Person „MiJa“ (kurz für Miriam und Janina) geschaffen. MiJa hat einen Emailadresse und einen Kalender, so dass beide stets die Informationen bekommen. Zusätzlich entstand ein ausgeklügeltes System an geteilten Notes und Dokumenten.

Dabei wird nicht jede kleine Entscheidung zu zweit getroffen. Vieles entscheidet eine der beiden und informiert an geeigneter Stelle nachher. Wichtige Punkte diskutieren die beiden einmal pro Woche in einem klar strukturierten, gut vorbereiteten Meeting. Auch Stephanie Fehringer teilt sich ihre Dokumente mit der Kollegin – plus ein 15-minütiges Daily am Morgen sowie eine Voice-Message abends. Das schaffe auch Sicherheit und Vertrauen beim Team und den Vorgesetzten. Mitarbeitendengespräche bereiten sie gemeinsam vor, was einen entscheidenden Vorteil hat: Wer sich benachteiligt fühlt, kann nicht der einen Führungskraft vorwerfen, dass er oder sie „die Nase nicht mag“: Zwei Chefinnen haben mehr Glaubwürdigkeit.

Wer sich unter Personalverantwortlichen und Forschenden umhört, hört weitere Vorteile, die Top-Sharing Arbeitgebern bietet: Dazu gehört auch die einfache Erkenntnis, dass einige Aufgaben für eine 100-Prozent-Stelle schlicht nicht gebaut sind – sei es aus zeitlichen Gründen oder weil sie mehr Diversität benötigen, als ein Mensch allein bereitstellen kann. Wenn sich zwei Personen eine Führungsrolle teilen, haben sie zwei Netzwerke. Stakeholder-Management wird so deutlich effektiver möglich, extern wie intern. Da stellt sich oft die Frage: Wer kommt bei welchem Stakeholder besser an?

 

Welche Nachteile hat Job-Sharing?

 

Ein typisches Argument von Kritikern von Co-Leadership und Top-Sharing ist, dass es unweigerlich zu Konflikten kommen muss. „Natürlich gibt es Konflikte. Co-Leadership lebt davon, Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten, um somit zu strategisch zielführenden Entscheidungen zu kommen“, antwortet SAP-Führungskraft Stephanie Fehringer darauf. Konfliktfähig müsse man eben sein. Es brauche eine gewisse Sozialkompetenz, Neugier und die Lust darauf, gemeinsam zu wachsen.

Ein zweites Gegenargument bezieht sich auf die Arbeitszeit: Zum einen muss ein Duo mit zweimal 60 Prozent Arbeitszeit logischerweise mehr Wirkung erzielen als eine Person mit 100 Prozent. Dem entgegen steht, dass im Urlaubs- oder Krankheitsfall immer jemand da ist. Oder dass kein Leerlauf entsteht, wenn eine Führungskraft das Unternehmen verlässt. Mal abgesehen von der Tatsache, dass gute Leute eben wegen der Option Top-Sharing gehalten werden können, die sonst abwandern. Mehraufwand entsteht bei der Führungskraft eines Duos, denn zwei Personen in 60 Prozent Teilzeit erfordern mehr Betreuungsaufwand als eine Person mit 100 Prozent.

Ein weiteres Gegenargument, was grundsätzlich für Teilzeit generell steht, aber insbesondere bei Führungskräften häufig verwendet wird, ist die Arbeitszeit. Viele tun sich schwer mit dem Gedanken, dass ein Führungsjob anders ausgestaltet sein soll als mit 40 Stunden regulär plus zehn Überstunden. Meike Birkenmaier, Personalleiterin der Gasag-Gruppe, hält das gerade im Post-Corona-Zeitalter für überholt:

„Es gibt doch keinen Gott, der gesagt hat: Ich erschaffe jetzt einen Job, der hat genau 40 Stunden. Das ist ja eine künstliche Größe. Es ist es doch immer eine Frage, wie ich schneide.“

 

Warum ist Top-Sharing kein Frauenthema?

 

Top-Sharing hat auch für Männer viele Vorzüge und kann zum Beispiel auch im Junior-Senior-Modell hohe Wirkung erzielen für ein Unternehmen. Zum Beispiel, um eine Nachfolgeregelung optimal zu managen. Aber oft ist es eben auch ein ideales Mittel, um Eltern temporär den Mix aus Familien- und Erwerbsarbeit zu ermöglichen: „Viele streben ein Top-Sharing an, um Familienarbeit und Karriere miteinander in Einklang zu bringen. Deshalb wirkt es oft wie ein Frauenthema. Aber es wünschen sich auch junge Väter immer häufiger Top-Sharing“ sagt die Personalleiterin Meike Birkenmaier.

Wiebke Ankersen, Co-CEO AllBright Stiftung, betont den Wert der Regelung: „Das Ziel muss ja sein, mehr Dual-Career-Modelle zu ermöglichen. Und dazu können auch die Unternehmen einiges beitragen. Zum Beispiel, indem sie Männer ermuntern, sich auch mehr an der Familienarbeit zu beteiligen, Elternzeit zu nehmen und Teilzeit zu arbeiten. Das wird in Deutschland aber viel zu wenig getan.“ Wenn Männer 50 Prozent arbeiten, ermuntern sie dadurch andere Männer um sich herum, das auch zu tun. Von Frauen wünscht sie sich derweil mehr Mut: „Frauen sollten erst Ja sagen, wenn sie gefragt werden, ob sie mehr Verantwortung übernehmen wollen – und dann darüber nachdenken.“

 

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